5年内42次变革，的“自杀式”变革

　　 　　要说中国企业家能在企业管理方面做出颠覆性变革，引领企业由一个濒临破产的小企业到年赚千亿的跨国公司，屹立于世界500强而不倒的牛人非灵魂人物张瑞敏莫属。 　　一般企业能存

5年内42次变革，的“自杀式”变革

　　要说中国企业家能在企业管理方面做出颠覆性变革，引领企业由一个濒临破产的小企业到年赚千亿的跨国公司，屹立于世界500强而不倒的牛人非灵魂人物张瑞敏莫属。

　　一般企业能存活30年，都是一个奇迹，而原先是一个半死不活的集体所有制企业，在张瑞敏的带领之下，用了30年时间打造成一个千亿帝国，其成功的关键在于不断的自我重塑和"自杀式"变革。

　　单点突破，砸出质量

　　1998年之前的在张瑞敏的带领下进入了变革转型的第1个阶段，其基本战略是品牌战略和多元化战略。的前身是地处青岛的一家毫不起眼的濒临破产的电子化公司，张瑞敏临危受命后，提出一个7年只做冰箱，打造冰箱名牌的小目标。

　　没有质量，企业就没法生存，为了让质量第一的观念深入每一个员工的意识，张瑞敏先后砸碎了76台冰箱，砸出了人零质量缺陷的生产理念，并在每一个生产销售环节做到全面质量化管理，闯出了冰箱这一驰名世界的品牌。

　　当时的资金少，力量薄，只能集中所有力量攻击一点，为此张瑞敏果断放弃了生产洗衣机等其他产品的想法。

　　多元发展，苦练内功

　　在成功打造出冰箱品牌之后，张瑞明开始带领人涉足其他白色家电领域，践行多元化战略，电视、空调、洗衣机、煤气灶纷纷上马，智造的名声响彻大江南北。张瑞敏为了将原先只生产冰箱的公司打造成一家能生产各种白色家电的航空母舰，开始走上了疯狂的并购之路。

　　张瑞敏用激活休克鱼的方式进行并购，收购的同时丝毫不放松文化、理念的贯彻，盘活兼并中小同类企业使得规模不断扩张。对于本体，张瑞敏打造出了OEC的管理模式，不断升级自我。

　　要求的管理层全方位对每一个人每一天做的每一件事进行控制和清理，打造出了超强的执行控制力。用张瑞敏自己的话来说，通过兼并扩大了盘子，但是一定要苦练内功，苦练内功的方法便是深入践行OEC管理模式。

　　事业部改革，砸烂组织

　　1990年之前的公司仍然采用落后的工厂制经营模式，存在着大一统且不够灵活的弊端，张瑞敏强于常人的一点在于他不仅深刻认识到了该问题，而且敢于第一个拿起了斧子砸了上去。

　　张瑞敏打破了原先的组织结构，实行了事业部改革，建立了多个事业部门，各有各的产品和市场，分别进行独立核算。1997年张瑞敏进一步进行细胞分裂式的组织模式调整。

　　集团下设6个产品本部和对应的产品事业部，每一个产品本部都有自己的资材、规划、财务、法律、科研、质管、文化等职能部门，这些职能部门归属于整个集团总的职能部门分管，使产品本部增强了自主能动性的同时又不失中央控制力。

　　张瑞明走出了一条集中决策、分散经营的组织改革之路，其本质是权力越发下放，权力下放才能因地制宜，才能激发下层员工的自主能动性。

　　张瑞敏允许自己的下层部门各自为战，但不允许各自为政，需要接受上层垂直管理，这样就使规模不断扩大的集团，不但没有被庞大的规模所拖累，反而是高歌猛进。

　　事业部改革不够彻底

　　但时间一长，这种管理模式逐渐暴露出很多弊端，比如，一家商场进购了的冰箱、空调、彩电等十几样家电产品，销售人员需要跟的十几个事业部同时打交道，账号有十几个，管理相当很混乱。

　　事业部虽然获得了很大的产品处理自主权，但他们各自的销售活动、产品宣传缺乏统筹，造成了大量的人力、物力、财力浪费。最关键的是，事业部内部仍然采用科层管理，还要服从集团的大科层。

　　除了最下面接触市场的人员外，其他各个部门的人员没有被市场力量所激发。虽然在事业部改革后，产品的销售额不断上升，但集团投资整体回报率却是下降的。事业部看似是一个有序的分权体系，但是存在着一放就乱、一收就死的痼疾，张瑞敏意识到"自杀式"变革的时候到了。

　　"自杀式"变革，浴火重生

　　随着规模的不断扩大，需要不断发掘潜在的市场，21世纪以后，步入国际战略阶段。来自国际知名家电产品的挑战和压力也倒逼着集团必须进行深层次的组织管理变革，否则只有死路一条。张瑞敏说，如果重走老路，靠时间和资金来填补市场空间，很难超越国际品牌。

　　饱读经济管理书籍的张瑞敏从亚当斯密发挥市场这只无形的手的观念中得到灵感，他要用市场对科层制进行深度改革，让每一个人去接触市场，让每一个人的利益与市场挂钩，进而推倒常规"企业"这道无形的壁垒，将每一个人的潜力发挥到极致才是最关键的。

　　张瑞敏要把市场机制引入科层组织，把每一个战略业务单元之间，甚至是每个人之间，用市场关系进行串联。强调以客户的需求和满意度为目标，倒逼和简化现有的业务流程，最大程度上实现流程精简，以实现成本、质量、服务和速度多方面的提升。

　　简单点说，就是流程再造，用最快的速度满足客户的需求。

　　互联网时代的新

　　在这一思想的推动之下，进入新世纪之后的进入了市场链机制的第一阶段。张瑞敏在互联网营销模式的巨大挑战下，推动进行信息化、扁平化、网络化三化改造，利用信息化进行组织结构的整体再造，把物流、商流、订单信息流、资金流程合在一起。

　　扁平化在信息流的基础上，让每一个人直面市场，推动成为网络化的企业。每一个人都有自己的人码，每一件产品都有物码，人单合一。每一个人成为自己的CEO，每一个人成为独立的战略经营单元。

　　张瑞敏要的就是每一个人如同一个公司的效果。张瑞敏能够为了能彻底砸碎原来的组织结构进行重塑，5年之内进行了42次组织改革。每一个人每周工作超过70个小时。