曾被日本人看作“狼来了”的，如今怎么样了？

　　　　作者 | 蓝齐　　出品 | 子弹财经　　日本是“世界家电王国”，拥有众多全球知名的家电品牌：松下、索尼、日立……可以说，中国改革开放40多年来，日本家电充斥着中国的消费

　　作者 | 蓝齐

　　出品 | 子弹财经

　　日本是“世界家电王国”，拥有众多全球知名的家电品牌：松下、索尼、日立……可以说，中国改革开放40多年来，日本家电充斥着中国的消费市场。但在日本，只要有国产商品，日本人就不会轻易购买其他国家的产品。

　　不过，这个看起来难以打破的铁律，正被来自中国的企业智家颠覆。

　　2003年，品牌在日本东京银座首次点亮广告牌，这也是中国企业在日本点亮的第一块广告牌，更是中国民族品牌打开日本市场的里程碑事件。

　　集团副总裁、智家日本地区CEO杜镜国介绍，“近20年来在日本市场上一直奋斗的目标，是为了点亮日本用户心中的那盏灯。”因为在看来，点亮广告牌上霓虹灯的品牌是一件容易的事，但是把品牌这盏灯点亮日本消费者的心还是很难的一件事。

　　那么，从进入日本市场就被称为“狼来了”的智家，在过去20年是如何一步步点亮日本消费者心中那盏灯的呢？

　　今年以来，智家在日本市场的表现可圈可点。在日本，年轻人升学、毕业、换工作、搬家的高峰期一般都集中在每年12月份到第二年4月份，这个季节叫“新生活”，也是日本家电市场的传统旺季，占了销售市场的1/3到1/4。但受疫情的持续影响，日本用户消费欲望走低，市场萎靡不振。

　　但智家的表现是个例外。公开数据显示，新生活期间智家在日本双品牌份额持续第一，单品牌实现了78%的增长。

　　与市场表现一样出色的，还有用户口碑的引领。新生活期间，智家曾被日本富士TV黄金时段以“疫情下实现引领的中国品牌战略”为主题进行了介绍，吸引1500万日本用户在线观看；三位日本YouTube人气博主在视频中推荐了套系产品。

　　到了下半年，智家旗下单品类实现持续引领。数据显示，9月份，智家旗下AQUA冷柜首次实现单品牌销额第一，这一单品突破使第三季度智家在日本双品牌冷柜份额合计达到42%，进一步巩固了系冷柜在日本市场第一的地位。好势头还在继续，到10月AQUA冷柜蝉联日本市场第一。

　　很明显，智家在日本消费者心中的灯，已然点亮。

　　东京银座，是日本最高地价的标志街区。点亮东京银座，是立于日本家电品牌之林的标志，更是企业全球影响力的证明。智家自从2003年点亮东京银座后就从未离开，这一成绩，来之不易。

　　日本的本土家电市场堪称世界顶级，加上其家电产品的精细化水平、消费者的苛刻和挑剔以及当地人对国产品牌的保护意识，欧美的西门子、惠尔浦，韩国的三星、LG等众多名牌家电在日本市场耗费10余年，却难以创下令人满意的成绩，最终离场。在此背景下，智家进军日本市场压力可想而知。

　　2001年中国加入WTO，当时国内市场一度有“狼来了”的论调，但后来中国品牌的发展故事也一再告诉世界，中国品牌同样是“狼”。在机遇与挑战并存的时代，所有的企业面对的都是一个“与狼共舞”的世界。

　　也是从这个时刻开始，中国民族品牌开始走向全球。智家乘着这股“东风”，开启了日本市场的征途。

　　当时作为日本市场负责人的杜镜国清晰地记得，在2002年的1月8号，智家6个集装箱装了三款产品，50L、90L的冰箱和4.5KG的洗衣机首次落地日本。彼时，中央电视台新闻联播报道的定调是：“中国自有品牌的产品打入日本市场。”

　　“很多外国品牌想进入日本市场，一般会通过兼并一家日本企业，再把这家企业变成‘自有品牌’”，杜镜国向「子弹财经」说道，“但在2002年进入日本市场时，是用我们自己的品牌Haier，一直都没有变过。”

　　2007年，与日本三洋电机共同投资成立合资公司，通过这种方式，进入日本主流家电销售渠道。直到2011年底，并购三洋电机白电业务，三洋旗下的AQUA品牌也转入智家旗下。

　　考虑到中国品牌在日本市场的发展，以及日本用户对本土品牌的忠诚，智家决议开启双品牌运作模式。自此，智家在日本开启了Haier主打差异化和AQUA主打高端的双品牌运营时代。

　　“三洋是在海外市场上第一个兼并项目，也是第一个兼并世界500强的项目。这更是我们从过去走出去做市场，到走出去做经营、做兼并的第一个尝试。”杜镜国说道，“在日本市场20年的创牌历程中，如果没有和三洋从竞合到兼并这条路走的话，是很难取得今天这样的成绩。”

　　兼并三洋、实施双品牌运营，让智家在日本实现了业绩的跨越式增长。数据显示，在完成并购8个月后，三洋实现扭亏为盈。2012年在日本市场的销售额为2011年的4.5倍。至此，智家在日本站稳了脚跟。Haier、AQUA双品牌跻身于日本一线家电品牌之列。

　　签署备忘录并购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务

　　此外，在产品层面，面对强势的日本本土和国际品牌，智家如何实现差异化打法？

　　智家通过“缝隙”产品撕开了口子。刚进入日本市场时，智家曾对日本洗衣机市场进行了深入调查。在日本，单身贵族占了相当大比例，单身女性用户拥有的洗衣机容量一般在4-8kg之间，但这样的容量往往得不到充分利用。智家用了半年时间成功上市了差异化产品2.3kg容量的“个人洗衣机”。

　　在此之后，智家持续发力社区洗，并获得了令人瞩目的成绩。过去40年，投币洗衣房行业在日本发展迅猛，如果将在家的洗涤劳动换算成价值，日本整体洗涤市场规模可达5兆日元，但目前投币式洗衣房仅占其2%。随着洗涤生态系统的发展和取送服务的融合，这一市场有望获得10倍增长。

　　来自日本的数据显示，目前日本国内社区洗店铺数突破了22000家，比5年前增加了20%，而智家旗下品牌日本AQUA社区洗以70%以上的市场份额稳居第一位，在商用社区洗市场抢下了日本社区洗市场的“最大蛋糕”。

　　多年来，智家通过关注用户需求变化，相继推出了一系列“人无我有”的个性化产品，不仅创造了一个又一个全新的产品，更创造了新的需求，使智家在赢得口碑的同时，进一步提升市场美誉度。

　　“今天，我们的产品升级已经不像过去单纯地拿一个‘缝隙’产品去占市场的状态，但我们所提供的任何一个产品都是共同打造市场的链群关系。”杜镜国表示，“从最初的‘缝隙’小产品到现在的超大型的引领产品，的产品都可以走向一流。”

　　智家在日本市场的发展历程史，可以视为中国品牌全球化的一部教科书。站在今天看智家在日本市场的成功，除了上文所提及双品牌战略的奏效及差异化产品打法，更在于其坚持人单合一。

　　而人单合一鼓励员工根据市场变化自主决策，根据为用户创造的价值自己决定收入。这完全有别于日本传统的企业管理模式。

　　杜镜国分析称，日本人的观念和意识在人单合一模式落地的时候造成了非常大的阻力，有些传统的观念和理念根深蒂固，比如终身雇佣制等，想要实施人单合一是很困难的。

　　“首先要‘破’，破的是传统日本员工的思维模式，比如终身雇佣制、年功序列制，还有平均主义、不鼓励个人。其次是‘立’，智家不拘一格，提拔一位年仅34岁的副部长，这在日本是难以想象的，这也成功打破了年功序列制。”

　　再就是薪资体系改革，据他介绍，“2009年，我们和销售人员签定了第一份‘人单合一契约书’，因为有奖罚制度，所以第一轮在签署的时候，7个销售有4人签了，另外3个对处罚条款难以接受不签。”杜镜国回忆称，“但半年后，公司业绩上涨，这3个销售一看，人单合一真好用，前头签契约的4位同事业绩都涨了，后来他们也主动申请要签。”

　　日本销售团队签订《人单合一目标经营体承诺书》