百亿之后，走向何方？

　　“那些身处成熟产业的公司已经走向链式竞争的新层次，它们需要为客户特别定制交货程序，节省以前一直被视为固定的客户成本。”——海伦•科蒂斯 　　在越是发展较为成熟的产业，企业创新商业模式的空间就

百亿之后，走向何方？

　　“那些身处成熟产业的公司已经走向链式竞争的新层次，它们需要为客户特别定制交货程序，节省以前一直被视为固定的客户成本。”——海伦•科蒂斯

　　在越是发展较为成熟的产业，企业创新商业模式的空间就越为广阔。极致理性、分化的顾客价值会成为企业创新的直接牵引，促使企业对日臻完善的产业配套进行重新组织，从而彻底摆脱同质化竞争的桎梏。汽车、IT、家电、服饰等诸多产业的发展历程表明，告别过去传统僵化的垂直一体化模式和简单分包的非完全一体化模式，转而采用顾客视角出发、灵活多变的新型垂直一体化模式，正在成为新时期领军企业的取胜之匙。

　　的逆势崛起一方面固然是由于它在国内服饰消费需求的快速分化中聪明地选择了最具规模增长潜力的细分市场，另一方面也正是因为它恰当其时地顺应了国内服饰产业链组合模式的渐进演变趋势。模式未必值得国内其它服饰企业效仿，但剖析其模式背后的严谨逻辑、模式未来面临的系统威胁以及未来可能的演绎路径却势必能够为国内企业的商业模式重构与创新提供更多的启迪和思考。

　　模式简析

　　商业模式的独特之处在于它围绕着18-35岁男士大众化服装消费市场的核心需求，以“高性价比”、“品质感”和“解决方案”为导向，基于固定的产业赢利分配模型，构筑了一条由前端风险共摊式产业联盟、后端托管经营式渠道加盟、无导购自选式门店管理组成的快速转动的、创新型产业链条。

　　大众化与规模化的市场选择——成就百亿的市场基石

　　的目标市场选择无疑是聪明的，因为它在几乎所有服饰企业都叫嚣着向“时尚化”转型、热捧“个性细分”概念的时代保持了一份难得的清醒，坚定执着地始终专注于大众男装市场。大众也是一种细分，没有个性更是普遍的个性。事实证明，选择坚守的正是当时最具规模增长潜力的细分市场，“中高端市场日趋细分、大众市场走向集中”如今早已被演绎成国内服饰市场的常态化格局。

　　同时，这也是一片对企业各项能力要求并不那么复杂的市场。本质上，大众化男装市场仍然是由规模主导的市场，这就决定了既不需要像风格化服饰品牌那样对研发设计环节进行重点投资，也不需要像快时尚品牌那样对供应链体系进行彻底的柔性化改造。那么，又是凭借什么才在这片看似最为简单传统、但又充斥着无数竞争者的红海市场脱颖而出?

　　事实上，我们现在可以轻而易举地用一组形容词来对进行清晰定义：具有极高性价比和一定品质感的大众化男装一站式解决方案提供商。“极高性价比”和“一定品质感”是对理性消费时代大众消费者基本需求的精准把握，“一站式的解决方案提供”既为那些不热衷逛街试衣的男士顾客提供了服饰采买的极端便利，同时又使能够规避中国传统零售转型背景下国内单品类服饰品牌的渠道危机，为后来基于差异化的连锁专卖模式实现门店的快速复制与扩张创造了必要的前提。

　　理性顾客价值创新是的生存与发展之本，同时也是商业模式成功运转的核心，而顾客价值与商业模式之间的严密逻辑也正是推动着不断逆势增长的动力之源。

　　“虚拟公司”与产业联盟——如何通过模式创新构建百亿平台

　　雅戈尔、七匹狼和大概可以作为国内服饰产业链组织模式变迁的三个时代象征：精品定位的雅戈尔必须要采取垂直一体化模式实现对全产业链的完全掌控，并以相对较高的产品价格支撑由此带来的高昂成本;风格化的休闲品牌七匹狼只有采取聚焦设计与品牌营销的分包经营模式才能实现规模的快速扩张;更是通过对传统产业链合作关系的深度重组，打造了一家由产业链上下游紧密联系的“虚拟公司”，才将“高性价比”、“品质”与“解决方案”这一组看似相互矛盾的价值完美融合。

　　差异化的价值组合定位决定了的产业链模式设计面临着天然的悖论：全产业链经营可以在保障产品品质的同时将企业总体经营成本降至最低，但却难以提供由全品类服饰构成的一站式解决方案，并且需要大量资本投入和牺牲扩张速度;传统非完全一体化的分包经营模式可以通过开放式的商品组织较易实现对解决方案的提供，但过多流通环节势必会提高企业的经营成本从而蚕食产品的价格优势，并且也难以保障产品品质，传统订货制模式更会让承担巨大的库存风险。

　　的创新之处就在于它通过对传统产业链合作关系的深度重组，打造了一种基于“虚拟经营”的新型垂直一体化模式，从而无缝融合了两种模式的优势并实现了对组合价值的同时交付。它通过生产分包开放式地组织商品，但通过盈利分成模型的提前约定和存货允许退货的承诺实现总体成本控制和库存风险分摊。特殊的经销体系(只设一级代理、加盟商只承担财务投资人角色、公司负责门店经营)使既规避了多流通环节带来的高加价率(得益于盈利分成模型和定价权)，又在不需要承担过大投资压力的前提下实现了门店规模的迅速扩张。

　　本质上，是以顾客价值为导向，通过重建全新的产业合作关系，打造了一家由产业链各方踊跃参与、赢利与风险共摊的“虚拟公司”。因此它不需要承担全产业链经营隐含的刚性风险，却能够开放式地组织全品类商品并且严格控制产品交付的总体成本，它不需要企业在高速成长期承担过高的资本投入，却依然能够实现门店规模的快速扩张并且实际掌握产品的最终定价权。

　　价值与模式系统创新收获的成效有目共睹，但却并不意味着其它国内服饰企业都要去进行无差别的模仿，它只能为我们打开未来竞争创新的思路并提供产业链模式设计的系统逻辑，因为模式本身的未来依然存在很多的探讨空间。

　　个性化消费升级与极致化超限竞争——模式面向未来的持续挑战

　　个性化消费升级与极致化超限竞争正在促使中国服装消费进入一个全新时代，让包括在内的那些在过去同质化消费市场依靠产能规模、渠道扩张和品牌知名度推广获得成功的品牌企业面临着持续生存的的危机与挑战：

　　个性化消费时代价值定位的单一化。个性化需求取代同质化需求、专业化消费取代从众化消费，互联网所创造的信息对称与商品选择的无限多样性正在使个性意识觉醒的顾客对各类服饰产品的理性价值产生了近乎完美的苛求。

　　他们既要求世界领先的时尚性、又要求款式的快速更新与极高的性价比(于是产生了Zara)，他们既要求穿着的舒适性、品质的稳定性，又要求购买的便利性和较高的性价比(优衣库)，他们既要求品牌的奢侈尊贵，又要求极致的店铺体验与可以承担的价格(MK)……同样，过去的消费群体在基本的质量要求之余也越来越开始对服装提出新的要求，他们希望着装更加得体、面料更加舒适、款式更加个性、门店最好还能提供良好的体验与人性化的服务，当然，这一切都还得建立在它一如既往的保持性价比优势的基础之上。

　　作为以基本款为主要特征的国民男装品牌，消费的全面个性化升级无意将会给带来价值定位的系统化挑战。

　　超级竞争时代竞争模式的传统化。由同质化竞争与破坏性创新叠加的超级竞争正在成为中国服装产业竞争的新常态。

　　一方面，以规模和知名度为核心驱动力的同质化增长模式使得国内服装企业对产能规模、门店数量、广告资源等各项要素资源的争夺趋向白热化，促销战、价格战、人海战术更是成为企业招揽顾客和刺激购买的常规化手段。

　　另一方面，各种植根于新兴模式从而彻底颠覆传统竞争壁垒的破坏性创新层出不穷，尤其是互联网生态下个体顾客的标签化和长尾细分的实现、试错成本的趋零和反向定制的实现、品牌营销的精准化和渠道的扁平化使得各类新兴品牌有机会通过创新商业模式来深耕个性细分市场，依靠个性需求的深度满足和极高的性价比优势成为细分顾客心目中的专属品牌。

　　裂帛的小众品牌定位与韩都衣舍的试错式产品开发机制都是这方面的典型例证。它们对国内服装产业的竞争规则进行了重新定义，传统企业过去所赖以生存的核心要素已经非但不能继续成为企业未来的竞争力，反而会可能成为需要企业花费大量精力去处理的长期负债。开店意味着亏损扩大，关店代表着业绩下滑，如同过去的李宁、安踏一样，过去几年进行门店疯狂扩张的或许在不远的将来也将面临这种模式转换的悖论与阵痛。

　　深化产业控制，完美交付价值——从百亿到千亿，未来之路如何演绎

　　的成功在于它通过新型产业链合作模式的构建实现了以“性价比”、“品质感”和“解决方案”为核心的组合价值创新。但并不彻底的价值创造仍然决定了其现有模式仍然只是帮助企业在成长期实现低成本、低风险的高速扩张的过渡型商业模式，未来继续深化企业对产品研发、设计、生产供应等环节的产业控制，并对企业的渠道终端体系进行进一步的改造，是实现顾客价值完美交付并成就真正伟大服饰平台的必由之路。

　　重点投资研发环节。在这个顾客需求逐渐苛刻的年代，产品质量保障已经成为服饰消费的基础性需求，顾客更加重视的要么是风格化的时尚设计要么是轻便舒服的穿着体验。对于大众风格定位的而言，如何效仿大众服饰的鼻祖优衣库，始终通过对面料、内芯等原材料的功能性研发保持产品舒适性的持续领先，将是企业未来继续深化“品质”定位、保持与提升产品竞争力不得不考虑的战略举措。

　　提升时尚化设计能力。

　　面向大众服装消费的时尚化个性升级，质量大众品牌全球领导者优衣库也开始推出风格化的设计师系列，寄希望于通过部分款式的时尚化、潮流化来迎合年轻一代消费者的需求。从门店呈现效果来看，位于优衣库大店一角的时尚化款式区的加入也确实给传统以清一色基本款为特征的传统形象带来一抹不同以往的亮色。

　　同样，面向大众化质量市场的也应当在时尚化设计能力上进行强化，以产品的年轻化、时尚化与品牌宣传的个性化形成互动，促进品牌面向未来的个性化升级。

　　深度控制生产供应环节。即使固定盈利分成模型使产品的总体交付成本达成了最优，但诸多产业增值环节的存在仍然使得这种成本最优实际上是对现有模式的一种妥协。

　　为了保障提供“最高性价比”的商品，是否需要效仿同样以性价比著称的ZARA，实现对生产供应环节的更深层次控制，彻底消灭各个产业链增值环节的冗余价值，同样是海澜之间需要思索的命题。当然，为了提供“一站式解决方案”，未必一定要亲自涉足多样化产品的生产环节，通过投资参股等方式进一步加深与现有供应链合作伙伴之间的关系可能是的最佳选择。

　　改造渠道终端体系。

　　如同的品牌口号“男人的衣柜”，一站式解决方案是为顾客提供的重要价值，简而言之就是为顾客提供男装搭配与购买的便利性。但这种基于实体门店的便利性提供如今显然受到了来自互联网的严峻挑战，大众风格男装服饰体验价值的缺失未来可能将更进一步加剧互联网模式对于现有渠道体系的冲击。

　　Trunk Club等“按月订购”模式能够根据顾客的穿衣风格提供量身定制的服饰搭配建议和全系列服饰的定时配送与试穿，它所提供的便利性是否比更进了一步呢?同时，过去的门店数量驱动型增长模式未来将面临日益高昂的渠道成本，要想在彻底消灭中间流通环节的互联网品牌面前继续保持极致的性价比优势，同样需要对现有的渠道终端体系进行彻底的改造。