9年120亿，数字化转型纪实

　　 　　“一个数字化转型的典型样本。” 　　好文4828字 | 8分钟阅读 　　作者：陈雪频，智慧云创始合伙人，上海国资研究院数字化转型中心执行主任，著有《一本书读懂数字化转型》（

9年120亿，数字化转型纪实

　　“一个数字化转型的典型样本。”

　　好文4828字 | 8分钟阅读

　　作者：陈雪频，智慧云创始合伙人，上海国资研究院数字化转型中心执行主任，著有《一本书读懂数字化转型》（机械工业出版社，2021年）。

　　是一个容易让人误读的公司。

　　你可能认为是家电企业，但在集团内部，以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。

　　除了智能家居之外，集团还有机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务四大板块。

　　你也可能认为是传统的制造型企业，但如果你去工厂转转，肯定会对智能工厂的数字化程度感到震撼。

　　如今，已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。

　　数字化转型始于2012年，至今已进入第5个阶段。每个阶段的转型都是为了解决一个具体的问题，每个阶段遇到的挑战也各有不同。现在，正在走向工业互联网和数智驱动。

　　为了方便理解，我把数字化转型的5个阶段合并为3个阶段，分别称为数字化转型1.0、2.0和3.0。

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　　数字化1.0：信息系统一致化

　　2012年对来说是压力很大的一年。从外部环境来看，由于消费者对家电的要求越来越高，整个家电行业都需要转型升级，面临很大的同行竞争压力。

　　同时，天猫、京东等电子商务平台的快速发展，也给这样以自建渠道为主的企业带来了很大的渠道压力。

　　在内部，当时有10个事业部，彼此相对独立，每个事业部有自己的系统、数据和流程，光ERP（企业资源规划）系统就有6种不同的选型，事业部之间数据也没有打通。那时集团准备整体上市，光是做财务报表就遇到了很大挑战。

　　为了集团整体上市，也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境，决定整合所有事业部的信息系统。

　　方洪波定下了“一个、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。

　　内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。

　　但是，“632项目”不只是更换IT系统，而且是一次企业变革，要实现三方面的一致性。

　　第一是流程的一致性：整个集团采用一套流程，每个事业部都一样。

　　第二是数据的一致性：的客户、供应商、物料等所有数据在集团层面是一致的。

　　第三是系统的一致性：变革之前“632”系统都散落在各个事业部，变革之后所有系统都属于集团。

　　伴随着“632项目”的实施，集团的组织架构也在迭代升级，各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。

　　比如，原来集团的IT职能是分散的，有三层组织架构：第一层是集团IT，第二层是产业集团IT，第三层是事业部IT。实施完“632项目”后，所有IT职能都融合到集团层面，形成以产品经理制为核心的IT组织架构。

　　从2012年到2015年，用了近3年时间，把整个“632”系统落实在各个事业部。之后，无论是数字化建设还是项目建设，都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升。可以说，“632项目”为集团的数字化转型打下了坚实的基础。

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　　数字化2.0：数据驱动的C2M

　　到了2015年，在统一信息系统的基础上，尝试了一段时间的“+互联网”，利用新兴的互联网技术和大数据，实现“632”系统的全面移动化以及智能制造的改造。

　　然后，集团决定在内部全面推行C2M，从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，让消费者数据驱动企业的经营生产。

　　在内部，这种以客户为导向的产销模式被称为“T+3”模式，即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是发运周期。

　　以前，谈的是总体交付周期，但每个阶段花了多少天，存在什么问题，其实都是含糊不清的。

　　通过对整个周期进行拆解，可以清楚地知道每个阶段花了多长时间，然后在每个阶段做针对性分析和改进，利用全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货时间，将每个周期由7天压缩至3天甚至更短，总体交付周期压缩到12天以内。

　　“T+3”模式要求所有订单来自一线，有了订单以后，工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造，交付流程也要优化，确保缩短交货周期，降低库存成本。

　　2015年，在洗衣机事业部试点“T+3”模式，获得了初步成效。2016年，“T+3”模式在整个集团全面推广。

　　该模式极大地减少了库存，比如，洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。

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　　数字化3.0：工业互联网

　　2018年初，在空调广州南沙智慧工厂，开始了工业互联网的尝试。公司通过智能网关技术，把41类189台设备连接起来，具备了工业互联网的硬件能力。

　　除了硬件之外，还在数字化转型中积累了软件能力，再加上在制造业近50年的经验，就形成了一个“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台。

　　通过引入工业互联网体系，空调广州南沙智慧工厂的劳动生产效率提高28%，单位成本降低14%，订单交付周期缩短56%，原材料和半成品库存减少80%，自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2〜4倍，每月产能从30万套增长到90万套，成为工信部第一批工业互联网试点单位。

　　2018年10月，发布了M.IoT工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。

　　2020年11月，又发布了工业互联网2.0。通过这次升级，工业互联网的能力层更加清晰、更加丰富，形成了“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局。

　　“四横”就是的四层能力：能力层、应用层、商业层和产业层。

　　其中，能力层通过库卡机器人、云提供的云基础设施向合作伙伴开放；应用层包括营销、研发、智能制造和管理领域；商业层引入八大矩阵，在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能；产业层则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业，打造专属行业的工业互联网平台。

　　“八纵”是指商业层的八个子板块，包括美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、暖通与楼宇、金融、采购中心、模具。其中，美云智数是对外输出工业互联网解决方案的窗口。

　　打造沉淀内部实践经验的数字化产品，经过内部验证后输送给美云智数，实现对外赋能。

　　由于工业互联网涵盖的需求非常丰富，没有哪一家企业可以满足制造业的全部需求。也在共建生态链，与市面上AI算法技术、图像识别技术、视频语音分析技术等方面的专业机构合作。因为具备这些企业不具备的工业场景，所以这些机构也愿意和合作。

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　　5G工厂，绝不只是噱头

　　在数字化3.0阶段，另一个重头戏就是对5G技术的广泛应用。

　　2019年，联合华为和中国电信，打造了国内首批5G工厂。所有5G工厂由华为提供5G设备，中国电信做5G运营商，负责应用落地。据集团首席架构师王文华介绍，已经在7个厂区试点了“5G+智慧工厂网络”。

　　相比4G，5G主要有三大优势：流量快，时滞短，容量宽。在手机上，5G这些优势带给用户的体验差异并不明显，但在工厂带来的变化则是革命性的。经过反复摸索，发现了20多个5G应用场景，最后落地了11个场景。

　　在5G技术出台之前，工厂都会有三个网络，分别是生产网络、办公网络和安全网络。这三个网络相互独立，因为生产网络对网速的稳定性和安全性要求很高，如果和办公网络合在一起，很容易受到黑客攻击，导致停工停产，而且办公网络下载大容量文件也会影响生产网络的稳定性。5G技术的应用则真正实现了“三网融合”。

　　5G技术的另一个应用场景是减少布线。以前，生产线之间的控制系统都用有线网络连接，因为wifi满足不了传输速度要求，有线网络更为可靠。但是，这样一来，每次做工艺改造、生产线调整，都需要重新布线。

　　尤其是实行C2M之后，订单越来越碎片化，原来的大规模生产要改造成小批量订单模式，基本上每半年就要做一次工艺改造，就得重新布线，不仅成本高，时间周期也长。5G技术提供高速无线传输，完全可以取代有线网络。

　　云化PLC（可编程逻辑控制器）的应用场景，可以说是一个行业性突破。

　　以前，工厂布置了很多PLC控制器，一旦出了问题，就要去现场调试。现在，跟华为和中国电信合作后，把所有PLC控制器转移到了计算机房，方便进行现场维修。

　　未来，计划把PLC的功能融合到云端，这样一来，甚至都不需要PLC控制器了，说不准整个PLC行业会从此没落。

　　安防也是5G技术的一个应用场景。要求在厂区必须佩戴安全帽，必须沿着规定的路线走动。利用人工智能、5G技术和人脸识别，就很容易纠正这些问题。

　　推崇低成本自动化。在它看来，数字化转型的本质是降本增效——工厂哪些环节可以用自动化来替代人员，同时成本投入较低，见效又快。

　　应用5G技术的重要标准是，不能为了技术而技术，一定要对企业真正有价值，具体来说就是提升品质、提高效率和降低成本。

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　　组织和领导力的进化和挑战

　　在数字化转型过程中使用了大量的数字化技术。但是，集团董事长兼总裁方洪波坦言，真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变，以及组织方面的变革。

　　在数字化转型的大背景下，要求组织、文化和人才管理更具有弹性，构建一个适应变革的高效和敏捷的组织，打造用户导向和价值驱动的文化氛围，建立一套数字化核心人才的引入和培养机制。

　　“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，今天的转型是‘由硬到软’的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知。”方洪波坦言道。

　　数字化转型要落地，也需要大量数字化人才。所谓数字化人才，不仅要懂各种数字化技术，还要对业务有深刻的理解，同时对未来的业务模式、方法有敏锐的洞察力。

　　然而，这样的跨界数字化人才很稀缺，各大企业都在“抢人”，也不例外。但是，光靠抢是不够的，企业需要建立培养数字化人才的能力和体制机制。

　　为了吸引数字化人才，在2020年8月发布新战略时，成立了数字化创新业务，和智能家居、机电、暖通与楼宇、机器人与自动化等事业单元并列。数字化创新业务的组织架构更加扁平化和去中心化，广泛授权并鼓励创新。

　　同时，在上海打造了全球创新园区，并计划在深圳、上海、北京和武汉建立软件基地。

　　还成立了高端招聘中心，专项引入高端人才。同时，构建了有竞争力的薪资福利体系，包括职业发展、股权激励等，做好人才赋能和员工关怀。

　　通过打造产业优势和提供创新环境，鼓励全员参与数字化变革实践，做好人才的快速融入和保留。

　　到目前，已经打通了智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统。通过这个系统，从经销商下单到消费者拿到产品的时间，可以控制在12天之内。

　　通过数字化转型建立起“统一流程、统一数据、统一IT系统”，从一家家电企业升级为科技创新企业，整个集团变身为“一个、一个体系、一个标准”的企业管理支持平台，为实现“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略提供决策支持。

　　2020年，确定了新的数字化转型战略——全面数字化、全面智能化。在内部，通过数字化技术提升企业效率，实现全价值链卓越运营。在外部，通过数字化工具紧紧抓住用户，直达用户。

　　公司所有业务活动都以数据为核心，全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴都用数字化作为支撑，用数据驱动业务运营。

　　如今，的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划、全国仓储布局等，都已依靠算法和数据实现智能化运营。

　　数字化转型已历经9年，前后投入120多亿元，但方洪波认为，这条路还没到终点，他的目标是通过数字化转型彻底改变的商业模式。

　　内容有删节

　　原文《：数字化转型“三级跳”》

　　刊登在《商业评论》2021年8/9月号