未来3年更艰难，要裁员50%？我们直面管理层提去了疑问

　　在前几期的单仁行，我们说看一个行业的状况和前景，要去关注头部公司的变化。 　　就在前几天，中国家电行业的龙头，集团董事长方洪波跟券商机构交流会的内容，引起了不小的震动。

未来3年更艰难，要裁员50%？我们直面管理层提去了疑问

　　在前几期的单仁行，我们说看一个行业的状况和前景，要去关注头部公司的变化。

　　就在前几天，中国家电行业的龙头，集团董事长方洪波跟券商机构交流会的内容，引起了不小的震动。

　　尽管在2021年营收首次突破3000亿，达到了3412.33亿，归母净利润285.74亿的成绩。

　　但集团高管认为，未来三年将会是前所未有的寒冬，形势比之前还要艰难，给2022年定的目标是“收入合理，恢复盈利”。

　　随后这几天，要大规模裁员50%的消息也在网上盛传。

　　为了求证这些消息的真伪，同时，也是了解对于未来行业的判断和决策依据。

　　我们特地参加了上周五在总部举办的年度股东大会，向方洪波董事长及管理层提问，了解他们的看法。

　　第一，为什么会认为未来3年是行业寒冬，形势比现在要更艰难？

　　方洪波董事长认为不同的公司在不同的阶段，对于市场的看法是不一样的。

　　就自己来说，过去一直在市场中进行竞争，经历了多个市场周期，高峰和低谷都经历过，管理层对于危机感、紧迫感更加强烈，认为会经历比疫情更艰难的处境。

　　当然，这份处境并不是说寒冬的企业都会死掉，而是增长没有过去那么高了。

　　这里面除开中国人口结构、疫情所带来的原材料涨价、运输困难之外，更在于最重要的核心业务，家电是与房地产直接相关的。

　　现在大部分用户对于家电的需求是存量购买，也就是说我现在用的家电坏了，需要翻新了，我才会去买，这中间是有着很长的使用期；

　　而企业所需要的增量购买是与房地产挂钩的，也就是我换了一套房子，我才会配上一整套新家电。

　　房地产对家电的影响一般会滞后8-12个月，今年上半年房地产市场遇到了断崖式的下跌，一时半会也难以恢复过去火热的状况，这就给的预期敲响了不确定的警钟。

　　在这种情况下，才会在丰年的时候居安思危，对市场超前预期，让自己业务更健康，组织更结实。

　　对我们企业来说，影响企业营收的直接原因，一方面在于企业发现机会，并且能匹配机会的能力，另一方面，在于应对市场变化做出的战略和组织调整。

　　过去我们抓住了机遇，很多其实是运气好、政策好，登上了时代高速发展的列车。

　　但任何事情都有两面，甲之蜜糖、乙之砒霜。

　　机会在某一天也会变成灾难，这就要看企业在困境中的韧性，从机会成长到摆脱只依赖机会，实现企业在组织和战略上的系统成长。

　　这也有点像亚马逊创始人贝索斯所说的“day one”理论，每一天都是创业的第一天，保持day one的状态，对市场永远敏感。

　　第二、做出了哪些调整，是不是真的要裁员50%？

　　方洪波说要裁员50%，完全是媒体无中生有的事。

　　我翻看财报，在2021年员工总数新增1万多人，确实也无法证明要一下子裁员50%。

　　但方洪波也说到，因为对未来的不确定，即使做好了充分准备，但很多东西是无法预料的，在这种谨慎的预期之下，公司会有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资。

　　所以，到底会不会裁员，我想你应该能听明白。

　　实际上，今天很多企业都已经在这么做了。

　　当然，做出的调整，我用一句话总结。

　　保持战略的一致性，同时根据外部环境有战略的敏捷性。

　　核心的C端业务，家电消费要向3个方面转型升级。

　　第一是加强海外销售，走高端化。

　　目前40%的营收来自于海外，未来要进一步提升海外市场的占有率，这里也可以看出国内市场已经到了一个瓶颈阶段。

　　第二是向线上转型。

　　虽然在年报中，线上营收占比并不高，但我们向管理层询问后，CFO钟铮回答说，实际上把线上收入并到了内销中，海外市场和B端业务是放在线下收入的类别。

　　单纯从C端业务角度来说，在线上收入的占比要比其他同行都要高，达到了46%，线上业务的毛利和增长都在一个比较好的趋势中。

　　在线上业务的布局上，很早就开始了电商发展，在疫情下也更重视新渠道和新模式。

　　对于抖音、快手和小红书这些短视频直播的新兴渠道上，会进一步加大投放，完善产品布局，推动渠道核心店铺自营，特别是借助全网营销和电商平台的中转，打造企业DTC，也就是品牌直面消费者的能力，强化经营一致性与效率。

　　在总部，我们也看到了数字化转型的能力。

　　借助于数据把“以用户为中心”分成了4个步骤。

　　第一步是定位目标用户群，了解我们的用户是谁。

　　通过7个用户触点“咨询、购买、送货、安装、使用、清洗、维修”得到用户的原始数据，再进一步生成用户画像，平均每一个用户就有275个标签。

　　第二步是得到了标签后，通过4W1H模型，对用户需求逐步解析。

　　第一个Who，用户是谁？是宝妈、上班族、宿舍党、还是懒人；

　　第二个When，用户在什么时间接触和购买？比如用户的高峰期是在早上9点和晚上7-8点，那么这两个时间就是关键的营销节点。

　　第三个Where，用户是在什么地点，什么场景产生了需求？比如用户的大多数场景是在家里，其次就是办公室。

　　第四个What，用户购买产品的目的是什么？比如用户大多数是用来婴儿辅食、煲汤和煲粥，有了明确的数据，就能对后端产品研发提供支持。

　　最后一个How，用户如何使用我们的产品？

　　第三步是了解用户评价，以线上电商的差评率来量化产品和品牌的口碑，是不是我们真的做出了用户喜欢的产品。

　　第四步是用户共创，让用户选出自己喜欢的个性化方案。

　　在这一套方法论背后，是一整套完善的数字化系统。

　　利用大量的传感器和网上购物数据，实现了从购买到使用的在线化处理，不光能监控京东、淘宝的线上平台，还能监控物流情况。

　　这比向用户询问更为精准，因为很多时候，连用户都不知道自己使用了多久，未来还想要什么样的产品。

　　但是，精准的数据可以给出答案。

　　我想这也是可以突破3000亿营收的底色。

　　第三、坚决向B端业务转型。

　　把B端业务提到了与C端并重的位置上，把B端业务当成第二增长曲线。

　　在B端有4大核心业务布局，机器人及自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、储能管理。

　　在4大核心业务之下，还有4小业务，代表医疗的万东医疗，数字化供应链的安得智联、企业软件的美云智数、智能前端的美智光电。

　　特别是对于新能源汽车，管理层认为汽车行业面临百年一遇的变革。

　　虽然自己干不了整车制造，但在汽车从燃油走到电动的机遇面前，也是干家电的，在三个方向上存在业务相关的机会：

　　与家电相似的热管理系统；与电机结合的动力总成；以及自动驾驶系统。

　　当然，B端业务的整体盈利和稳定性都会比C端业务更强，的想法也很好，但从目前形势来看，在B端上主要依靠收购，市场对于的认知也依然停留在C端。

　　在家电行业整体进入萎靡期间，在B端上的拓新也充满着不确定，很可能还需要更久的时间才能撑起大梁。

　　最后，我们总结一下。

　　第一、对企业来说，要能发现机会，也要有匹配机会的能力，更重要的是对市场变化快速做出调整，特别要居安思危，不要等到天的真下雨了，你才想起来要去找伞，收衣服。

　　在股东会上，我注意到方洪波提的最多的两个字叫“敏捷”，因为篇幅有限，我们下次抽空来聊一聊方洪波所说的敏捷是什么。

　　第二、未来市场充满着不确定，并且大概率是向不好的一面发展，要优先保证核心业务不受影响，收缩非核心业务，做专不做贪。

　　第三、保持业务向线上转型，懂得利用今天新渠道新模式直面消费者，特别是短视频直播构建的沟通场景，学会用数据进行决策，指导产品的优化方向。

　　第四、尽可能走入海外市场，拓展更大的市场空间。