海外营收连续4年超千亿，解读集团的“出海经”

　　4月30日晚间，国内白电巨头发布了2020年年报，同步披露了海外市场过去一年的成绩单：2842亿元的营业收入中，海外市场贡献了1210.8亿元，占比达到42.60%。 　　这是{公

海外营收连续4年超千亿，解读集团的“出海经”

　　4月30日晚间，国内白电巨头发布了2020年年报，同步披露了海外市场过去一年的成绩单：2842亿元的营业收入中，海外市场贡献了1210.8亿元，占比达到42.60%。

　　这是集团海外营收连续第4年超过1000亿，连续第5年占比超过40%。同行业来看，集团海外营收在国内“出海”家电企业中稳居第一，领先排名第二的海尔智家超过20%，更远超位列第三的格力电器。

　　不独，国内家电行业去年出口销量普遍增长，出口数据创下近十年来最高。但在集团副总裁、智能家居事业群联席总裁、国际总裁王建国看来，集团海外营收仍有较大突破空间。他透露，到2025年，海外营收有望超过2000亿元，占国际市场份额达到10%。

　　在埃及的工厂。受访企业供图

　　从275亿到1211亿

　　2020年，疫情导致国内家电企业纷纷“爆单”。 据海关统计显示，国内家电去年出口同比增长14.2%，增速为近十年来最高。

　　家电出口业务同样如此。数据显示，在大家电方面，消费者对储存食物等需求激增，冰箱出口同比增长53%；小家电方面，受益“宅经济”浪潮，烤箱、吸尘器、空净等小家电也明显增长。

　　在1999年就开始从事家电行业的王建国眼中，疫情带来的需求激增只是一方面，更为重要的是多年深耕后，中国家电企业早已在国际市场占有一席之地。

　　近年来，从OEM、ODM到OBM，再到收购海外品牌、自建或收购海外工厂，、海尔、海信等国内企业纷纷出海，争相搅动海外市场江湖。2012年，也将“全球经营”列入三大战略主轴，又在2016年发起“四大收购”，将东芝品牌等归入囊中。

　　依托成本和规模等领域的优势，中国家电在全球市场快速崛起。据券商研报梳理，到2018年，中国家电企业制造了全球超过80%的小家电和空调，以及超过50%的冰箱和彩电。

　　海外营收也呈现快速增长态势。2012年，海外营收仅为274.99亿元，占比19.75%；2016年，这一数字增至640.12亿元，占比首次超过40%；2017年，海外营收首次突破千亿，达到1039.56亿元，占比由此稳居40%以上。

　　在投资机构看来，尽管国际家电第一梯队仍被博世西门子、LG等品牌占据，但在成本、产能甚至创新技术等领域，中国企业正在日益增强挑战它们的实力。在技术和功能上不断比肩高端，激烈的竞争也催生了层出不穷的产品创新。

　　王建国就分享了一个案例：美国消费者习惯使用窗机，这种老式空调不仅影响窗户开启，还会向室内传导噪音，但多年来一直没有颠覆性的创新，主流品牌窗机售价始终在100美元左右。

　　在美国推出的U型窗机。受访企业供图

　　进入美国市场后，通过半年的用户调研，推出U型窗机，采用U型隔断+内外侧双吸音技术降低噪音、预留了窗户开启空间，并且用户只需3颗螺丝钉就能自行安装。上市后，该产品迅速成为美国窗机TOP1，售价达到400美元，是所有畅销机型中最高的。

　　“近年来，中国家电企业在产品和技术上的创新带动了国外市场，如今海外消费者需要更多智能家电来提高生活水平。”王建国说，“家电正在成为快消品。”

　　即使在一家营收逼近3000亿的家电龙头中占比超过40%，海外市场对于依然有很大潜力。国信证券分析认为，参考国际经验，索尼、佳能等很多企业在国际化过程中海外营收占比可达70%—80%，海外营收只有40%多的和海尔仍有广阔空间。

　　把直播间开到海外去

　　除了产业链齐全、规模大成本低、产品创新，在华泰证券看来，“走出去”的中国家电龙头还拥有以下优势：上市公司保有充足资金、国内品牌价值领先、标准提升驱动技术进步、海外并购加快企业全球化、中国消费行为驱动行业创新等。

　　在席卷全球的疫情中，这些优势成为中国家电企业的重要依托。王建国就记得一个故事：去年年初，抱着“试试看”的心态，马来西亚空调事业部效仿国内发起了一场直播带货，没想到收到了超3000万美元的订单，相当于全年总销量的60%。

　　“海外的同事一开始都觉得外国消费者不吃直播这一套，结果让他们十分诧异。”王建国说。

　　在海外市场发起的直播活动海报。受访企业供图

　　这种优势并非偶然。一方面，疫情加快了海外电商的普及和发展，用户线上消费习惯加速养成；另一方面，中国在互联网尤其是移动互联网的领先创新，已经对海外形成了反向输出的巨大优势，Tik Tok、快手等在海外的爆发均是证明。

　　事实上，国内市场的激烈竞争早已让白电巨头们练就一身功夫，包括均衡布局的生产基地，以及以“灯塔工厂”为代表的数字化生产体系。疫情当中，这种能力同样发挥了关键作用：通过遍布全球的17座生产基地，任何一地发生疫情，都能够将产能迅速调到临近的其他基地，从而实现稳定生产。

　　全球制造基地布局图。受访企业供图

　　不仅如此，借助在国内掌握的经验，家电巨头还可“先知先觉”，缩短在海外建立竞争壁垒的时间。例如，库存始终是家电行业各级分销商头上的“达摩克斯之剑”，在国内早已实现从“以产定销”到“以销定产”的转变，将经销商库存降至最低水平。如今，通过打造“宅配”物流能力，正在美国等地复制这套打法。

　　“这件事非常关键。如果不能做到宅配，那么大量资源就会压在层层库存上，宅配实际上是帮助我们降低周转成本。”王建国说。

　　经受了疫情的考验，希望将更多源自国内的经验带到海外。王建国透露，最近半年，在集团层面成立了跨境电商公司，每个产品事业部也都成立了跨境电商团队；海外事业部还启动了用户增长计划，计划通过直播电商、私域流量、病毒式营销等工具，到2025年使电商销售收入占比提高到20%。

　　的数字化生产体系也将加快走出国门。王建国透露，泰国等地的工厂已经实现一定程度的自动化，未来北美生产基地更要成为智能制造的“示范线”，部分海外基地的自动化程度甚至有望超过“灯塔工厂”。

　　从全球运营到全球突破

　　即使2020年海外销售逆势增长，王建国依然认为海外市场“大有可为”。

　　“在欧洲很多国家，的市占率可能1%都不到，产品甚至被归入‘其他’品牌中。”王建国坦承，“去年，中国之外的消费家电市场约为3500亿美元，只占不到4%，比例实际上很低。”

　　在国外，除了借助东芝品牌在亚太地区获得25%以上份额以外，在欧美等主流市场的份额仍然薄弱，这与其在国内的市场地位形成鲜明对比：年报披露，去年电饭煲、电压力锅、电磁炉等8种产品国内市占率超过40%，核心产品空调在线上市场份额接近36%，全网排名第一，线下市场份额也超过33%。

　　巴西商场的产品。受访企业供图

　　今年1月，将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，成为2012年以来全球战略的首次变更。王建国透露，这种突破具体指在日本、美国、巴西、德国和东盟五大战略市场，围绕创新产品研发、数字化营销、物流售后能力搭建、品牌投入、制造布局等领域的全方位突破。

　　具体来看，东盟区域将持续打造“双品牌”模式，优化现有制造基地的效率与成本竞争力，打造区域供区域的示范案例；

　　北美市场将重点推进自有品牌零售分销渠道进驻，同步重点孵化D2C业务模式，搭建到门到户物流能力、优化售后服务体系；

　　欧洲市场则将主要围绕基础能力建设，完善组织架构搭建，打造欧洲统一的售后服务体系，为未来的市场突破打造坚实的能力基础。

　　多品牌矩阵在不同区域也有不同的打法。目前，海外品牌已形成东芝、、Comfee三个全品类品牌，以及开利、Eureka等13个细分品类专业品牌。

　　“我们在美国以牌为主，再加上Eureka等专业品牌专攻吸尘器、取暖器等品类，到东南亚又不一样，东芝做中高端，做中低端，总之不同的区域有不同的品牌组合。”王建国说。

　　品牌变阵之外，创新产品研发、物流售后能力搭建、制造布局等则是在任何区域都同样重视的打法，也被王建国认为是决胜之道。

　　“很多欧洲消费者用的热水器可能是老一辈传下来的，质量很好，不过功能已经明显落后了。”王建国说，“实际上，老外对创新产品的接受度真的比我们想象的高得多，例如与亚马逊合作推出的搭载Alex的烤箱，在美国销量就名列前茅。”

　　已经提出了明确的目标：到2025年，海外销售收入要突破400亿美元（相当于2000亿人民币以上），国际市占率达到10%，五大战略市场市占率则达到15—20%，其中东南亚区域要做第一，北美则要进入前三。

　　“我们将继续增加海外研发投入，打造更多差异化产品，不断拿最新的技术和产品去打海外市场。”王建国说。

　　【南方日报记者】王谦 叶洁纯

　　【作者】 王谦；叶洁纯

　　佛山经济学人