5岁style：中国PE圈“75后”创业史

　　Style 　　梳理，亦很重要。 　　某种意义上，70后(准确说是75后，或80前)执掌的团队，代表着一股新势力！更年轻、更有活力、更勇猛，也更无所顾忌，更不照章出

5岁style：中国PE圈“75后”创业史

　　Style

　　梳理，亦很重要。

　　某种意义上，70后(准确说是75后，或80前)执掌的团队，代表着一股新势力！更年轻、更有活力、更勇猛，也更无所顾忌，更不照章出牌，更我行我素。

　　眼前的双核人物——77年的董事长吴刚，78年的总裁黄晓捷，初看起来，几乎不怎么起眼。既没有魁梧的身材，也没有强大的气场。但随着他们滔滔不绝的侃侃而谈，倾听者会感受其内心深处巨大的能量，以及一种不知源于怎样的痛苦而爆发出的创新动力！

　　吴刚与黄晓捷搭配默契

　　吴刚坚毅。是那种对于复杂局面迅速做出判断决策，并勇往直前的人。执行力强，勇于战斗，是发动机。

　　黄晓捷睿智。对于未来长远的发展战略把握较擅长，性格温和谦虚，充满人文关怀。协调性强，是润滑剂。

　　在业界看来，曾经疯狂，曾经离经叛道，曾经负能量缠身，曾被批评质疑，被冠以破坏规则者、颠覆者、搅局人。

　　不可否认，短短五年间，从一家默默无闻的小公司声名鹊起，一跃置身于超百亿的一线机构，从诸侯争霸的混乱格局中脱颖而出，迅速上位，获得了巨大的知名度，确实创造出一个奇迹。

　　未来，要跨入下一个五年，迈上新台阶，需要从一个知名品牌迅速过度到一家具有较高美誉度，受人尊重的机构，让正能量充满其队伍，这依然是一个巨大的挑战。有人甚至预言，这次PE大调整，或许硬着陆，从一线品牌中甩出。

　　面对周边业内师兄们的种种质疑，年轻的人准备好了吗？

　　——这家诞生于2007年初的投资机构，仅用5年时间就跻身中国一线投资机构之列，管理资金规模超百亿，颠覆了投资圈的惯常模式，俨然一幅另类别致的“style”。

　　究竟有哪些特质构成了“style”？其人力资源部的调查显示，“进取、激流勇进、年轻、变革、有梦想、创新、蓄势、坚毅、探索、灵活、活力、忐忑、转型、沉淀、勤奋、辛苦、成长、快、累、人来人往、激情、冲动”等，则是内部员工的第一印象。

　　年轻的搅局人

　　1977年的吴刚、1978年的黄晓捷、1980年的吴强、1972年的蔡蕾……在50后、60后把持的投资圈，清一色的70后高管给贴上了年轻、新锐的标签。

　　但是，年轻没有成为的负担，却成为其成长的财富。因为年轻，他们可以通过奋斗改变命运；因为年轻，他们习惯使用网络语言，更能顺应时代；因为年轻并能更快地适应规则，甚至改变规则。

　　2006年，当吴刚意识到股权分置改革所带来的巨大机会时，他兴奋地给挚友黄晓捷打电话。尚在香港的黄晓捷二话没说，即刻购买机票回京，与吴刚商讨这个“大生意”。就在世纪金源饭店，两人一拍即合，决定开始搞能赚大钱的事，并把吴强也拉了进来。

　　而在当时，对于公司的定位，是做“中国有竞争力的股权投资公司”，还是“最有竞争力的股权投资公司”，他们之间还曾有过争论。“开始时，我们还有点害怕，感觉‘最’字我们能做到吗？后来我们决定用‘最’，作为奋斗目标，我们不后悔。”投资总裁黄晓捷说。

　　经过几年努力，向这一目标更靠近了一步。“如果在成立那一天，我们只是想成为一个中国比较好的机构，也就不会有今天，我们也就没有这么巨大的勇气去选择这么一条荆棘丛生的道路，更没有勇气坚持走下去。”在2011年成立4周年大会上，黄晓捷回忆说。

　　因为年轻，所以精力更充沛。项目数量就是最直观体现。无论是2011年还是2012年，连续两年，投资项目的数量都是行业之首，也因此连续被评为行业内最活跃的投资机构。“如果说有什么秘诀，那就是我们更勤奋，用一年时间做三年的工作。经常是凌晨3点多，我们还收到领导的邮件。

　　领导都这么要求自己，下面的人只能更努力了。”一位内部员工告诉《融资中国》记者。

　　对于刚成立的来说，“虎口夺食”恐怕是真实的写照，而其野蛮成长也曾被竞争对手诟病。因为这触动了原本平静的行业格局，所以常被视为“不惜重金抢项目”的搅局者。但恰是在这PE群雄争鹿的年代，在长兄及前辈质疑的声中，成长了起来。

　　的确，在PE行业混出名堂并不容易，当时看来也是一条“不归路”，但选择了这条路，无论是吴刚还是黄晓捷，还是后来加入创业的蔡蕾等合伙人，他们从没有打算放弃，也从不后悔自己的选择。

　　回顾过去的五年，我们不能否认这首先要归因于他们对大势的把握。同时，这也与其踏实的做事风格有关。这群凶猛的70后，为付出的不只有心血，更是生命的全部赌注。

　　创新的颠覆者

　　在PE行业人来人往、内外夹击的困境面前，能够获得被投企业、国内外知名LP(如淡马锡负责VC的全资公司祥峰投资、宝马家族基金)，以及国内众多FOF基金(如鼎晟天平、盛世投资等)的认可，也归因于其独特的创新机制。这群70后年轻人最终用创造性的制度和文化，给投资圈带来了一抹新绿。

　　其实，在竞争日趋激烈的中国私募股权行业，能够快速发展，并能与世界接轨，正是凭借商业模式的创新和制度创新。而最明显的例证是，其将高度依赖人的投资行为，改良为“专业分工、精英团队的打法、系统性地做投资”。

　　将投资的每个环节进行分解，然后进行标准化复制，这在投资圈尚属首次。“虽然我们关注多个行业，但我们将投资链条化解成一个个专业的模块，每个人在各自细分市场上达到专业水平，各自负责自己的区域。”对于“模式”，投资合伙人赵忠义曾如此解释，“就如同银行、保险等大型金融机构，在内部的组织架构中，分为前台、后台等各个业务单元，大家仅负责自己的一部分，然后再快速传导给下一个。”

　　“这种模式有三个重要特点：从哲学上，这类投资技术成分占比要远高于艺术，所以可以标准化、流程化并进行复制；从体系上，通过流程分解、全面布局和渠道下沉，从而建立了庞大的架构；从执行上，尽量引入科学的管理体系，不断优化激励与约束，从而让体系实现最佳的运行效果。”黄晓捷说，“吴刚是投资哲学的主要构建者，吴强是体系建设的最大推动力，蔡蕾、覃正宇、高磊等是各个板块极其卓越的实践者和优化者。”

　　在创新探索的同时，也在不断修正。“我们其实也是一个创业者。如果我们发现了一个好的商业模式，有什么地方不对了，我们就不断学习，不断去改正。我们认为，在这个世界能够生存下来，不是最强、最有名的机构，而是最能适应环境的机构。”吴刚说。

　　据了解，为了打造最能适应环境的投资机构，以每周日召开例会的形式固定下来。在每周日召开的例会上，一般从下午两点开始，通常都要持续到第二天凌晨，直到把问题讨论清楚为止。

　　在这个例会上要探讨各种问题，包括投资遇到的各种制度、商业模式的问题。“无论哪类，大家都要拿出来进行讨论。”吴刚说，“在这个例会上，我们讨论意识到的问题，然后改正。”

　　在吴刚看来，所谓的经验都是枷锁，如果不能意识到问题，就一定会被淘汰，因为随着时间的积累，超越自己将越发困难。“虽然还处在创业初期，但从长期看，我们还需要不断修正。”以内部的管理制度为例，很多时候，他们都是从被投企业及其他各个企业，包括投行等机构学习，然后在周日的例会当中不断讨论，最终形成一套自己的管理方式和激励机制。

　　“中国过往的PE管理模式不是特别细致，工作不标准的后果就是不容易做大，高毛利时代机构还能赚钱，但低毛利时代就稀里糊涂，很容易亏损。”吴刚说，“我们每次投的企业，人家管理的那才叫细致，我们都特别佩服，还有富士康，管理真是细致的要命。”PE如何提高效率？黄晓捷认为，需要向制造业学管理。“PE行业正在从高毛利行业向低毛利行业过度。”他补充说。

　　DNA

　　的诸多创新设计体现在吴刚与黄晓捷等对商人与知识分子这双重角色的把握上。正是在二人的影响推动下，的DNA中不知不觉地被烙上了创新的印记。

　　这群年轻人简单、自信、张扬，又略带冷酷，他们没有强大的气场，但举手投足间却展示出内心强大的能量，而正是这群其貌不扬的70后，目标是要成为中国的黑石，他们能成功么？又将依靠什么获得成功？

　　在创始人吴刚看来，稳定的精英团队、互补的双核结构、独特的激励机制安排、底层因素驱动的公司文化……的这些基因，别人很难复制，也正是依靠这些，构成了自己的核心竞争力。

　　核心团队性格互补

　　“哪种公司治理模式好？我们内部也在不断分析，最终总结发现主要有两类：一是创始人一股独大加管理层少部分持股。这种类型的公司，成功概率较高；二是精英团队型，但股权比例完全平均也不行，需要有一个人的股权比例稍大。”吴刚补充说，“比较差的两种类型则是管理团队没有股权和公司内部股权比较平均，这两种情况都容易出事。”

　　在经常研究并探讨各种公司治理结构的基础上，总结出了一套适合投资公司和实体企业的 公司治理模式。在吴刚看来，精英团队型模式非常适合投资行业。

　　事实上，不为外界所知的是，的股权结构是历史沉淀下来的——公司刚成立时，吴刚、黄晓捷、吴强三人根据年龄和对公司的贡献，确定了股权比例，分别为35%、25%、20%，剩余20%则是为后来者预留的。

　　随着蔡蕾和覃正宇先后加盟，进入投资的核心团队，他们二人也就平分了这预留的20%的股权。至此，的股权结构雏形初成，并一直延续至今。后来，随着公司规模进一步扩大，团队吸收了禹勃、赵忠义、高磊等人的加盟，投资也就正式组建了自己的高管团队，并形成了自己的股权结构框架。

　　将的团队结构层层剥开，不难发现其竞争力就在于核心团队的构成。精英的团队组合，加上性格互补、分工明确的双核结构(吴刚与黄晓捷)，投资的公司治理正日趋完善。“黄总比较慷慨、大方，顾全大局，对大势判断也非常准确，包括公司文化等方面对公司的影响很大，在公司融资时，也非常适合与投资机构进行交流。”吴刚说。

　　在《融资中国》记者的印象中，吴刚人如其名，外表坚毅、内心刚强，他语速较快，办事高效；而黄晓捷正好互补，具有天生的忧患意识和人文关怀情节，能够起到润滑缓冲作用。

　　“吴总不怕困难，也不怕吃苦，具有相当的乐观主义精神，他中专毕业后曾在一家水泥厂工作，条件比较艰苦，他的这种坚韧精神很重要，因为企业发展不是一帆风顺的，创业比较困难时就非常需要他这种坚韧。”虽相识多年，吴刚和黄晓捷依旧惺惺相惜。

　　此外，公司每位高管都有自己的优点，比如吴刚侧重于内部事务，负责技术层面的管理及创新；蔡蕾对于大局的把握、控制比较到位，同时又能上能下、能屈能伸，因此全面负责投资业务；覃正宇则因为善于沟通，目前负责投资后管理工作。

　　事实上，的诸多创新设计就体现在吴刚与黄晓捷等对商人与知识分子这双重角色的把握上。“他们善于学习，不断思考。”投资合伙人、风险控制委员会委员魏先锋说。而正是在二人的影响推动下，的DNA中不知不觉地被烙上了创新的印记。

　　“我比较喜欢琢磨。除了投资，比较适合做技术研发类和有一定创新类的工作，比如复杂的软件研发、模型设计、学术研究。”在公司内刊中，吴刚这样描述自己。而黄晓捷则以书生形象示人，并展示出很强的理想主义情怀。“我对所从事的事业，一定要有信仰。如果没有，我宁愿寄情山水，也不会去奋斗；如果有，我会愿意，引刀成一块，不负少年头。”他在内刊中如是说。

　　虽然吴刚与黄晓捷的兴趣不尽相同，但激情、知识分子情结、痴迷于一件事情等相同特质，却令他们在很多时候“似曾相识”，以至于很多人看到吴刚，会不自觉地想到黄晓捷。

　　在满是贵族的投资圈，如何混迹江湖备受质疑——尽管号称出身草根，翻开其高管履历，吴刚、魏先锋等等因此前证监会的工作经历，令其传言不断。对此，投资并不愿意辩解，“传言多了去了，也无所谓了。”吴刚说。

　　据《融资中国》记者了解，事实上，属于名副其实的“草根”，依靠勤奋与年轻在投资圈里趟出了一条血路。而吴刚当初通过公开招考进入证监会，也是因为他是“大财会门类全国状元”。而魏先锋，则在只负责后台的风险控制及审计工作，与其项目的退出并没有任何关联。

　　黄晓捷对此深有感触，“只要在路上，就必然面临考验。我对我们的团队素质、专业技术、勤奋敬业和组织能力高度信任，虽然我们还有很多地方需要提升，但假以时日，我们一定都能做到极致。”

　　因此，面对流言，选择了踏实做事。

　　黄晓捷表示，“我们的最大考验在于不断地战胜自己。‘胜人者有力，自胜者强’，就战胜自己而言，最难的是战胜自己的欲望，若做到了，就赢得了整个世界。我们的每一次进步都是尽我们的微薄之力为改变世界做的尝试和努力。如果有一天我们所有人的努力完全是为了满足个人的欲望，尤其是虚荣心，那我们就走到了尽头。”相对感性的黄晓捷甚至给自己准备好了墓志铭：“关于墓志铭，如果真的希望提前几十年写好的话，我希望是这样的文字——他是一个度过了平凡一生的人。他少年求学，中年经商，晚年从教。

　　他参与了一些有意义的事并在其中积极努力。他有很多的缺点，但大多数时间保持了正直、诚信、勤奋、善良。他最终微笑着离开人世。”在覃正宇眼中，关于投资合伙人印象：吴刚—坚毅；晓捷—睿智；蔡蕾—完美；吴强—激情；赵忠义—忠义；禹勃—时尚；高磊—厚重；魏先锋—正直；温俊峰—专业。

　　激励机制依“法”行事

　　2012年，关于的新闻中，“因为人生价值发生了分歧，合伙人之一张磊中途退出”一条尤显扎眼。这是投资首次出现合伙人级别的高层离职。

　　对此，外界传言是因为利益分配问题。不过，在投资细致的激励机制面前，传言不攻自破。

　　张磊的离职，并没有对的团队稳定带来较大冲击，虽然从感情上来说，吴刚和黄晓捷痛失了一个兄弟。据了解，在每位成员加盟时，都已设计好相关退出条款，并都签订了相关协议。对于同事离职，吴刚和黄晓捷也早就进行了反思。

　　“关于利益分配，在内部有一个原则，那就是严格依法办事。同时，我们还在进行阶段性调整，但调整不涉及以往，只是我们内部根据实际贡献大小改正。”吴刚告诉《融资中国》记者，任何事情在都可以发生，但是关于利益分配不公是绝对不可能的，因为在投资，任何人都可以根据公司的规定计算出自己的工资和奖金。“在我们的激励机制当中，除了参考一些共性的因素之外，我们还进行了人性的考虑，最终不断完善，不断调整。”黄晓捷说。

　　根据吴刚和黄晓捷的介绍，关于的激励机制及薪酬体系，我们可以勾勒出一幅清晰的结构图。

　　据了解，每个人在公司都有一个独立账户，账户余额有正有负，公司有专人负责记账，进行考核。

　　对于股东层面的高管，薪酬主要由两部分构成：一是，股东按出资比例的股权分配，即按资所得部分，根据公司当年的收益，很容易计算出来；二是，按劳动所得部分，即根据其在公司负责的工作及表现进行分配，其中包含基本工资和绩效奖金。

　　以投资部为例，投资经理的薪酬主要由基本工资和绩效奖金组成。绩效奖金又分三部分：一是，苦劳奖。比如看100个项目和看10个项目的奖励不同。二是，预测奖。即由投资经理预测他所投企业的增长率，然后与企业的实际利润率和增长率挂钩，如果企业的实际利润在他的预测之内，那么投资经理也将会获得不菲的奖励，但如果投资经理的预测错误，即企业的增长没有达到他预测的那个范围，那么针对投资经理的那个项目就要计算负激励(这将记录在其独立账户上，账户余额为负，也

　　不需要投资经理掏钱补充)；三是，退出奖。如果投资经理投资的项目获得退出，并给机构带来超过30%的IRR回报，他就可以拿到 carry部分，而且这部分的比例会很高，大部分都是几百万元以上。

　　据了解，投资的其他部门也都有不同的激励机制，比如风控部门的固定收入是最高的；项目开发部分的收入则与未来收益挂钩；投研团队的薪酬则与项目判断的准确性挂钩等等。

　　这样的薪酬机制，得到团队大部分人的认可。2011年底，投资人力资源部的调查问卷显示，大部分员工对于投资内部激励机制的公平性认同度非常高，这也保证了员工的工作积极性。

　　在高速扩张过程中，投资的核心团队也相对稳定，虽然一些人选择离开，但是更多人还是选择留下来。

　　“在发展过程中，业绩突出的员工就会不断挣到钱，受到表扬，但是如果你工作不努力，干的不好，就会不断被处罚直到破产，而破产就意味着被淘汰。当然，合伙人也不例外。”黄晓捷告诉《融资中国》记者，这套体系运行一段时间后，效果非常好，投资经理之间的收入差距也很大。

　　“底层因素”文化驱动

　　从创业开始，就形成了其特有的合伙人文化，即任何事情在公司内部都是大家商议后投票决定，合伙人之间亦互相尊重。“我们就是想创造一个坦诚、简单的文化。” 赵忠义此前曾告诉《融资中国》记者。

　　“我们所有的重大事务，都是所有人的智慧结晶。如果一个人要做某件事，而多数合伙人反对，那么这个人就一定不会一意孤行。如果合伙人层面争执不下，则要举行扩大会议，所有股东都参与。

　　我们的合伙人文化和股权结构，还有我们几个合伙人之间因不同性格所形成的合作习惯，这是很难复制的。”五年下来，吴刚深有感触的表示说。

　　据吴刚回忆，在过去五年中，投资的合伙人对的路径和策略并无实质的分歧，日常经营中的部分小分歧基本都通过沟通交流达成了一致。

　　回头来看，投资圈需要快速决策，正是这种集体决策的制度，这保证了能够在高速发展的过程当中依然保持清醒。

　　或许，在外界的印象中，团队没有50后、60后的沉稳，但70后特有的简单、直爽却让投资在投资节奏中更加高效，也更能为众多渴望“简单生活”的企业家和合伙人接受。简单是三位70后创始合伙人对团队的要求，这与坦诚一起成为了的基因。

　　其实，从2007年开始，内部就在讨论过如何建立一个基业长青的PE公司，而从那时起，的团队就一直在沟通、磨合，建立了创业者之间独有的感情及信任。多年来，在内部形成了坦率的公司文化也让他们倍感自豪，黄晓捷甚至告诉《融资中国》记者，将之总结为“底层因素”。

　　因为年轻，他们在接受媒体采访时，不喜欢拐弯抹角，更倾向于单刀直入，直面问题。当《融资中国》记者委婉问及的利益分配，以及当前市场上的各种传闻等敏感问题时，吴刚和黄晓捷甚至鼓励记者更直截了当。

　　他们认为，“很多东西藏是藏不住的，最终都会被人知道”。投资没有形成一些机构寻常而复杂的人际关系，相对简单明了，这让许多员工宁愿放弃原来的高薪投奔而来。据了解，蔡蕾放弃中铁信托上百万的年薪，开始时以2万的月薪加盟。

　　2.0

　　在PE乱世中闯出的投资，获得了知名度的提升，而接下来则需要在美誉度上继续努力。或在不久的将来，获得同业的尊重又将提上日程。

　　2012年，退出渠道受阻、大规模裁员、合伙人离职，再结合之前高价抢项目、重金挖人等……这一切给带来阵痛的同时，也在激励着其蜕变。

　　然而，蜕变何其容易。他们需要面对的现实问题更多，也更复杂，比如取得阶段性成功的，如何保持持续的创业激情？实现了财务自由的70后，是否能延续创业时的昂扬斗志？他们能否经受住来自利益的考验？在PE乱世中闯出的投资，获得了知名度的提升，而接下来则需要在美誉度上继续努力。或在不久的将来，获得同业的尊重又将提上日程。

　　而当务之急则是，迎接IPO暂停风波的考验。

　　因为有近50个项目在证监会等待审核，在诸多投资机构中排名首位。业界不禁质疑，的资金链会不会断？LP有没有压力？

　　对此，吴刚与黄晓捷则相对乐观，“对行业还是有影响，但是对我们比较小。”吴刚很肯定，他的合作伙伴也同样平静，“股票发行再停止三年、五年，我们的现金流也没有问题。”

　　“IPO市场刚刚才开始，如果从一个较长的时间看，快点上市，快点退出对个人影响并不大，它不影响结果。只要企业的利润率增加，企业上市是早晚的事。目前，我们自己投资并持有的100多家企业大部分还是不错的，2010年，我们投资的企业有80%的企业增长在30%以上；2012年，约有50%的企业增长在20%以上。”虽然现在IPO审核停滞，不过黄晓捷更愿意放在一个更长期的时间点，结合中国资产证券化的大背景下来看结果。

　　吴刚自然理解，退出难可能会给现有LP带来压力。“但这是行业性问题，不只是一家；另一方面，LP的起点比较高，我们也与他们沟通说，你们就当上市锁定期由原来的一年变成现在的两年，他们也非常理解。因此，IPO停止4-5年都无所谓；我们基金的时间是大多是9年，2007年成立，到2015年才是退出的时间点，因此也不用担心。此外，关于现金流问题，在的整个模型设计中，可能受影响的是我们高管领奖金的时间，我们只能推后领奖金。”

　　吴刚也坦承，暂缓I P O 对于潜在L P的出资势必带来影响。对此，采取了积极的应对举措，即由相对短期的个人投资转向更长期的机构投资者。

　　值得欣慰的是，已经获得机构LP的认可，比如淡马锡、安联保险、合众资本等。“机构LP比较理性，它们的投资行为不会那么随意。”他说。

　　据吴刚介绍，的个人LP多是其早期投资人，而经过比较长期的沟通与交流，这些人对比较了解，对其激励模式也相对熟悉。“很多项目在2009年、2010年就已退出，LP获得了不菲的收益，其中大部分选择再投资我们，因此，后续少量项目没有退出，对他们的实质影响也不大。”黄晓捷补充说。

　　在IPO暂停风波后，投资可能学到更多。

　　“过多个人LP可能对我们是一个教训，不要为了募集资金而过多宣传自己，为了募集资金给投资者一个过高的预期。作为一个投资者，你要让他明白，这是一个长期投资，是基于企业的价值增长。这样投资者本身作为一个企业家会非常理解，其实退出的时间早晚对于他来讲并不重要，他更在乎的是企业的本质，企业的销量是否增加，企业究竟是否是一家好企业。”

　　值得欣慰的是，在社会责任方面，相较其他机构，也率先迈步，并展示出自己独特的CSR(企业社会责任)style。

　　早在2012年，就加入了联合国提出的《尽责投资原则(PRI)》，这领先国内同行。而为了保证该原则的顺利实施，他们还将其融入的投资过程——即他们要投资的企业，除了财务指标外，在公司治理、环境保护、社会责任等多个方面要加以特别的衡量。同时，针对投资人员，他们还出台了最佳行动规范以指引投资人和公司。

　　在投资之外，投资开始也回馈社会，比如捐建希望小学、自主公益基金会、对农民工金融知识的普及义务等等。“在这个冰冷的现实主义世界上，我们这群人在一起，还能够坚持一点理想。”

　　如此，成为中国及世界投资圈的“丛林之王”，并不是最终梦想。

　　黄晓捷说，“我们相信中国的未来会更美好，也相信我们这群一起奋斗的人除了个人欲望之外还有更广阔、高尚而持久的世界观；我们相信世界会给勤劳和正直以合适的回报，也相信我们的努力会让国家和世界更美好，这就是我们对投资的信仰”。表：投资部分高管的履历：

　　吴刚，投资合伙人。管理学硕士。注册会计师、律师、资产评估师。曾任闽发证券投资银行部项目经理，中国证监会副处长、处长，广西北部湾国际港务集团总裁助理。

　　黄晓捷，投资合伙人。金融学博士。曾任中国人民银行副处长，中国人民银行研究生部校长助理，中国证券从业人员资格考试命题委员会委员，中国金融理财规划师教材组委员。

　　吴强，投资合伙人。管理学硕士。保荐代表人，注册会计师。曾任宏源证券资本市场部副总经理，安信证券投资银行部业务副总裁。

　　蔡蕾，投资合伙人。工商管理硕士。2009年度中国十大私募股权投资家之一。曾任迪康集团战略投资部总经理，中铁信托研究部总经理、投资部总经理、董事会秘书。

　　覃正宇，投资合伙人。管理学硕士。注册会计师。曾任华西证券投资银行总部副总经理、国信证券投资银行部副总经理。

　　禹勃，投资合伙人。英语医药硕士。曾任国家药监局机关团委书记，海虹医药电子交易总经理，全国医药精英俱乐部秘书长。

　　赵忠义，投资合伙人。金融学博士。曾任职于明天控股、远东证券等。