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　　 　　战略性退出医疗器械业务的消息让市场感到有些意外，但仔细思之，其中隐含的逻辑与的产业进退之道还是比较吻合。 　　在控股北药集团之后，当时业内普遍认为{

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　　战略性退出医疗器械业务的消息让市场感到有些意外，但仔细思之，其中隐含的逻辑与的产业进退之道还是比较吻合。

　　在控股北药集团之后，当时业内普遍认为将以万东为平台整合发展相关医疗器械业务。万东2011年9月发布的一则公告也明确表示，中国下属医疗器械业务将以万东为唯一的专业化运营平台，对于中国下属全资、控股或其他具有实际控制权的企业与万东已经存在同业竞争的业务，中国将于3年内以协商确定的合理价格和合法方式注入公司。

　　不过，结合的发展战略和历史路径及医疗器械的行业特点等方面来看，做大做强医疗器械板块的意志并不是那么坚决。

　　作为一家从外贸转向相关多元化经营的央企，在业界以并购著称，其快速发展主要得益于外延式扩张。从电力、燃气、水泥等行业，再到零售、啤酒、医药等领域，通过并购逐一进入，从无到有、从小到大、从弱到强，在上述行业建立了特有的竞争优势。相关数据显示，从2001年到2009年，围绕核心产业总计投入2600亿元，合计约428个项目，其中约50%属于并购项目。

　　但的并购有一贯遵循的章法。一方面，在发展目标选择上，要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资；另一方面，还要从实际情况出发确定选择标准，行业进退取舍，均以此为原则进行。

　　从历史上来看，在通过并购快速扩张的同时，并没有忽视非核心业务的退出，而是强调在战略引领下有进有退、动态优化，把剥离与并购置于同等重要的位置。

　　在2001年~2009年，对无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同性且不具有竞争优势的业务先后进行了筛选和剥离，累计出售了近370亿元、约36项重要的非核心资产与业务，包括玉米深加工、成品油分销、万众电话、特殊钢、香港物业、香精香料等。

　　而从此前接手的相关医疗器械资产来看，万东在国内的竞争力并不十分突出，与西门子、通用等外资医疗器械公司不可同日而语。尽管医疗器械领域存在较大的进口替代空间，但在一二线城市医疗器械市场日趋饱和，三四线市场发展存在诸多制约的情况下，对于讲究投入产出效率和市场空间的来说，医疗器械当然就不如正受社会资本狂热追捧的医院投资那么有吸引力了。