地产新青年｜遇绣峰：房企新周期，全链条都要达到高专业度

　　21世纪经济报道记者孔海丽北京报道　　“三条红线”、“两集中”等长效机制接连落地，各城市调控政策不断加码，一路高企的土地及其他成本，令房企利润率不断压缩。叠加疫情重挫，使得房企不得不改变

　　21世纪经济报道记者孔海丽北京报道

　　“三条红线”、“两集中”等长效机制接连落地，各城市调控政策不断加码，一路高企的土地及其他成本，令房企利润率不断压缩。叠加疫情重挫，使得房企不得不改变开发逻辑，重估市场预期。

　　向来以“稳健”著称的，2020年实现销售额2426.8亿元，同比增长15.23%，“三条红线”也全部为绿档。其中，华北区域更是实现营业收入同比大增149.62%。

　　对于华北区域来说，最核心的北京市场，无疑是更加严苛的。

　　在北京市场赛跑如庖丁解牛之战，都是成熟的开发商，决胜在于细微之处，谁能更了解市场，谁能更贴近客户，谁能全链条实现更快，谁的存活率才能更高。

　　而这背后功底则更深，要求对鲜活个体“人”的关怀，项目对灵魂共性的吸引，产品对文化和精神属性的引领，都非一朝一夕之力。

　　遇绣峰华北供图

　　集团华北区域副总经理、北京公司总经理遇绣峰出身于营销一线，既有丰富的操盘经验，又对北京楼市的政策和市场变化有着深切的感知。近日，遇绣峰接受21世纪经济报道独家专访，从区域策略、市场认知、产品思维等方面，分享兼具管理高度和执行颗粒度的独特认知。

　　房企新逻辑新周期

　　21世纪经济报道（以下简称21世纪）：自去年年中以来，调控政策愈发收紧，三条红线、两集中、五档房贷、8部门联合整治房地产市场，均事关房企“土地和资金”的命脉。其中，“三条红线”对房企的影响聚焦在哪些方面？

　　遇绣峰：“三条红线”政策出台之后，融资方面的变化非常清晰，企业杠杆的泡沫去掉，所有公司都被锁定在一个区间里，周转和净利润水平决定了企业的ROE水平，对于资金密集型的房地产企业的挑战确实蛮大的，金融属性在变小，对经营能力的要求确确实实在提高。

　　21世纪：“两集中”土地供应之下，从散售到批发，对房企的影响具体如何？

　　遇绣峰：首先是资金实力，因为保证金是地价的20%，没有资金实力，第一步就很难参与到竞争中了。

　　第二个是联合开发会更多。因为项目投入总额比较高，各个地产企业在资金方面、品牌方面都有一些各自的优势，联合开发应该还是主流，也是一个抗风险的优选项。

　　第三就是对公司自身层面，就全国范围来看，全国22个集中供地城市几乎囊括了主力一二线城市，在各大公司占到的销售份额都比较高，所以如何调动集团力量，怎么分配资金，也是一个非常大的考验。

　　第四就是，消费端竞争进入白热化，因为产品同期进入市场，贴身肉搏，怎么做差异化，难度和挑战会更大。因为都是成熟开发商，速度都差不多，很难做到谁比谁更快，同期进入市场的概率非常大，如果片区需求不足够，批量入市之后，又是一场厮杀。

　　21世纪：差异化应该怎么实现，有哪些要点？

　　遇绣峰：第一层差异化体现在定位上，总价、面积和户型的差异上。同一个片区，是做改善型产品还是做刚需产品，做多大主力面积，总价多少？

　　但进一步来讲，差异化还体现在细分领域。比如同样是刚需，也分阶梯，从80平方米、90平方米到100平方米，在北京高售价的情况下，虽然只差10平方米，但价格相差可能超过50万元，对于年轻人来说，总价位段和面积对应的客户需求，已经是差异化了，要注意到购买力的差异。

　　第二层差异化，就是在价位分化没那么明显的情况下，开发商打造的产品配套和生活方式的差异。比如对于品牌的认知来讲，的产品给大家的认知更偏理性，偏产品主义一些，通过规划层面和建筑空间的打杂，未开社区呈现的配套功能和服务特色方面还是会存在差异化，这也算作硬性条件里的软性需求。

　　第三层差异化，就是我们呈现给客户的社群沟通、文化属性。尤其现在对于年轻人来说，前期产品风格定位、整个推广沟通方式，以及不同客群代表人物的精神属性，都是有不同影响力的，形成独具特色的社区风格。

　　高难度呼唤高专业度

　　21世纪：北京楼市调控的房地联动机制也受到了中央认可，未来对高标准建设方案的关注度预计还会加强，你怎么看待由此产生的变化？

　　遇绣峰：集中供地未来越来越强调高标准，这是一个新的课题和挑战，对产品各方面要求越来越高，也确实会促使企业对产品加大投入，加速绿色建筑、产业化等新技术运用，提高企业产品研发力度，提升产品品质。

　　北京第二批集中供地，预计还会加强对高标准建设方案的要求，把地价成本转移到产品成本上。这是一个系统化改变。

　　所以我们现在的重点是要把整个供应链所有环节都达到非常高的专业度。前面建得好，客户认同感强，交付的时候客户满意度才能高，未来的物业管理，都要形成良性循环。形成良性循环之后，将来深耕同一个片区，品牌度和客户影响力才会持续得到客户的认同。

　　21世纪：在这个过程中，的策略是什么？

　　遇绣峰：作为一家全国化公司，全国各个城市的差异还挺大的，这么多年心态都很审慎，没有过于激进的时候，很少在某个片区特别冒进。这两年，公司通过对全国市场的观察，考量各个城市之间的差异，还是能找到相对比较安全和收益较好的投资机会。

　　作为一家公众上市公司，要保持企业经营的良性循环，我们对操盘难度、市场把握、客户认知、产品匹配度要求都比较高，作为专业化公司，在稳定经营和平衡利润的双重要求下，就愈发需要提高自己的专业化水平。

　　21世纪：北京市场不只是政策层面的变化，市场也呈现出非常典型的特点，你怎么看待北京市场这些年的整体变化？

　　遇绣峰：主观层面上，2017年（“317新政”）之前的北京市场，大家普遍信心十足；2017年之后，市场规律在打破和重建。

　　经历过高点和低谷之后，最近北京的市场供应梯度又开始恢复了，土地供应、产品供应的结构恢复了丰富性，市场也进入稳定期。但同时，利润率走低也变成常态化。种种影响要求房企进入新周期，一是要求周转效率，二是在经营层面做得更加细致。

　　21世纪：北京市场给房企带来了很多新要求，对房企综合实力的要求会非常高，怎样应对这种变化？

　　遇绣峰：无论是市场上升也好，下行也罢，拿到的每个项目，做得都比较谨慎和努力，一定要争取把成功率做到最高。尤其是北京市场，地价更高，经营工作有更多的边界，在产品研究、客户研究之外，还需要为项目争取最大的安全度。

　　具体到项目本身，就是速度一定要快，无论是报批慢一点还是开工慢一点，都会造成资金成本远超出拿地当时的预期。在这样的前提下，定位能力、客户研究能力、产品能力都会面临更大的挑战。

　　北京的经营难度确实相对比较大，尤其这几年大家的利润率普遍下降比较多，所以利润更要从管理中争取，市场能力、竞争水平、运营能力都决定了收益状况。

　　总结来讲就是，无论是管理的精细度，还是产品能力，各方面的挑战跟以前还是很不一样的，一定要很快速很流畅，建得顺、卖得顺，整个项目最终才能有一个比较好的结果。

　　“客户是金子”

　　21世纪：近年来，Z世代成为开发商共同的关注的群体，如何分析和获取年轻人市场？

　　遇绣峰：“Z世代”、“新青年”，是我们近几年比较关注的话题。年轻人除了刚性的需求之外，更多的其实还比较追求一种认同感，他们的生活调性和个人价值主张都提高了一大步，对审美的要求，对自身生活方式的关注跟以前都不太一样。

　　以“华樾国际”项目的定位为例，我们把这批客户定义为“新青年”，更多的还是要看到他们对自我价值的认知，所以在产品上一定要有自己的主张，这样才能吸引到有相似度的客户。这样的一批客户，如果将来能够形成社群，其实是会让社区更有生命力的。我们未来还会在软性方面继续提升。

　　因为前几年市场很难，大家把房子盖好就行了，对渠道的依赖度比较高，通过二手房领域去争抢客户。但现在市场慢慢在恢复丰富性，我们也希望把费用更多放在前端，花在客户身上，塑造品牌，然后去建立社群，建立更好的服务体系。

　　21世纪：怎样才能吸引到这些年轻群体，我们是怎么做调研的分析和产品定位的？

　　遇绣峰：这个要分成几个层面。

　　第一就是倾听一线的声音。客户认知来自于一线，一定要真正形成一线感知。所有的产品定位之前都是要做客户访谈，一定要打破认知局限。第二，市场是开放和流动的，对客群的思考需要不断学习和观察，通过问卷、调研、客户分享会、前期巡展等方法不断验证客户。第三，无论是刚需还是中高端产品，立意还是要更高一些，要有引领性。

　　现在已经是买方时代了。以前可能不用做那么细致的市场分析，有房子就能卖。但现在不是了，现在客户是金子。

　　21世纪：买方时代，的产品结构会有变化吗？大的原则是什么？

　　遇绣峰：我们中高端包括刚需产品线都在做，未来更多的还是研究面向的客群属性吧，还是我们一直在讲的，坚持品质，坚持客户服务，如果不坚持这两点，就没有办法做一个长期发展的一个专业开发商。把长期发展的思维贯穿始终，拼就是拼的内功。