“以客户为中心”的数字化转型，中国是如何做的？

　　本文由CIO发展中心根据中国信息技术中心主任侯茂林在“行业赋能生态共赢--多元化战略下的房企业务数字化升级”专题会议上的分享整理　　就行业的发展阶段来说，房地产行业的数字化仍处

　　本文由CIO发展中心根据中国信息技术中心主任侯茂林在“行业赋能生态共赢--多元化战略下的房企业务数字化升级”专题会议上的分享整理

　　就行业的发展阶段来说，房地产行业的数字化仍处于发展初期，而且对于房企来说，涉及到的主体众多，标准化难实现；另外在数据层面数据采集难、治理难，数字化建设在短期内的成效并不会过于显著。因此从需求端角度看，房企必须由粗放式管理逐步向精细化管理转变，并且依托数字化探索更多机会点。除了企业自身，不容忽视的一点是以C端为利益主体的“流通交易”环节，对于客户体验的提升日趋重要。中国信息技术中心主任侯茂林在分享中也进一步介绍了中国如何“以客户为中心”来进行数字化建设，下文为他的主要观点。

　　侯茂林中国信息技术中心主任

　　各位朋友大家好，我是来自中国的侯茂林，非常荣幸能够带来今天的分享。首先来向大家介绍一下中国的基本情况。作为一家世界五百强企业，中国是中国中化控股集团旗下的一家中央企业，成立的时间是2000年，2007年于港交所主板上市。真正进入地产领域是2009年，现已实现地产产业链形态的全覆盖，值得一提的是年初我们的物业公司服务也已上市。公司的整体业务布局现已进入到55个核心城市，开发项目约300个。在战略层面，中国与大多数地产企业类似，致力于优化“地产开发与持有运营”双轮业务结构，增强“科技引领与服务创新”两翼竞争优势，以引领城市高质量发展，使业绩实现强劲增长。随着企业的不断发展，现阶段核心战略逐渐转向城市运营业务，包括住宅、酒店、商业、绿建、物业、装饰、教育等等。

　　关于的数字化建设，上级单位对于科技和创新极为重视，领导层也提出“科学至上”的口号，除此之外还制定了“线上中化”的目标，基于此我们就形成了逐渐由信息化向数字化、智能化迈进的工作思路，虽然现阶段我们仍处于过渡期，但过程中我们制定了两个核心目标，其一就是通过数字化赋能传统业务，实现降本增效；第二就是创造新业务与新模式，通过技术的加持，衍生出更加符合时代和消费者需求的产品以及服务形态。

　　下面展示的两张折线图中分别是2019年以前的销售规模与IT系统的数量，能够明确得出的结论是二者非常切合，走势也非常一致，因此不论是数字经济的发展，还是对于传统业务的赋能，都无法回避和脱离传统业务的需求本身，的整个数字化历程大致可以分为四大阶段：

　　第一阶段（2010-2011）：这一阶段主要解决了管理支持问题，也就是所谓的无纸化办公，主要包含OA、邮件、财务的管理系统。第二阶段（2012-2017）：这一阶段随着地产开发项目的增多，一线的业务侧需求开始涌现，需要解决的是业务管理的抓手问题，因此该阶段开始建设销售、成本、招采等管理系统。第三阶段（2018-2020）：这一阶段，业务飞速扩张，系统建设的重点在于提供更好的工具，为区域、公司、总部在业务层面提供一个拉通的视角，所以这一阶段打造了经营数据体系，实现了业财税一体化等。第四阶段（2021-今）：这一阶段需要去考虑的就是如何通过智能化、新的技术，为公司的业务提供一些额外的价值。

　　从以上发展历程中也能够看出来，中国对于数字化和信息化一直非常重视，而且每年会拟定一个公司级的核心战略发展主题，“信息化提升”作为2018年的发展主题，从领导层面来讲，不但非常支持，而且非常具有前瞻性。在2017年，我们制定了第一版信息化发展规划，其中提出了五大目标，第一个是穿透式运营管理，第二个是多领域信息共享，第三个是各版块灵活发展，第四个是敏捷化技术支持，第五个是移动化企业服务。

　　2018年，中国开始进行运营管理建设，梳理公司内部的数据口径，并建立起一套具有中国特色的主数据管理体系和机制，于总部层面拉通所有业务部门。在2018年将最重要的数据口径标准化以后，2019年开始搭建运营的数据平台，该平台的核心价值在于将业务、财务的数据进行实时汇总，领导层需要的数据可以实时提取。到2020年，我们还进行了分条线、分场景的智能化分析，总的来说这是一个持续优化的过程。

　　除运营管理以外，信息共享与运营是相辅相成的，在主数据标准确定后，我们在IT架构内的主数据分发和共享机制，以确保数据口径的统一。为了使数据价值最大化，在2020年我们开始整合外部数据，通过外部数据来实现前端投资的智能化。

　　对于中国来说，本身的业务板块较多，在2017-2019年，核心的关注点仍然是开发板块，当然在其他板块也上线了一系列平台，支撑不同业态的发展。敏捷技术支持领域，我们打造了内部的IT建设方法论，同时构建了一套云平台。整体来看，我们有70%的系统是自研的，这得益于站在产品的视角，结合自身的业务特点，进行产品架构的设计。但从我个人和团队的观点来看，并不倾向于自研的方式，这是因为自研系统的成本、效率的保障系数非常低。所以如果市场上有适合我们应用的成熟产品，我们会坚决使用。实在没有匹配度较高的产品，我们才会去自研，当然不同的企业要从自身的实际出发。

　　关于移动化，我们在2018年时就希望将工作主要发生地点不在办公室的岗位，整合到移动端，这样才符合用户的实际需求。过去工程条线、客户服务条线的同事，在工作时一般在项目现场，或者和客户在一起，如果将平台集中在PC端，那对于他们来说就是巨大的负担，而且不符合常理，所以我们打造了一系列移动端平台，并且进行统一收口，大大提升了用户工作的效率。

　　以上内容是我们过去的一些实践，在去年我们对于数字化进行了新的规划，首先我们对于技术的发展趋势进行了一定的洞察，同时将应用技术的场景进行头脑风暴，最终匹配到地产的业务场景中，形成相应的图表。制定了以客户为中心的愿景和目标，实现更胜一筹的运营，更快一步的创新发展。

　　很多地产公司认为发展的不好，一定是产品的问题，从中国的视角来看，我们认为自身的产品还不错，除了产品以外，我们重点去考虑的就是如何在产品之上，叠加一些新的技术和模式，为客户带来更多新的体验。所以在做规划的时候，我们核心想法就是一定要立足在客户的视角上去思考。当然在未来我们可能会将整个体系从平台到实际业务的场景，从战略管理层面进行完整的重构，从而为客户提供更加优质的体验。

　　除了以客户为中心，中国还有一个思路就是建设智慧城市。现阶段公司的核心业务战略就是城市运营，因此可以充分与地方政府合力建设一些欠发展的地区，逐渐将其孵化成品质较高的新城区。其中有一个案例值得分享，就是长沙的梅溪湖，整个梅溪湖片区都是中国一手打造的，毫不夸张的讲，过去的两个养鱼池，如今风景如画。与政府侧相结合打造智慧城市，我们就需要依托比较擅长的产品和服务，于中间层进行衔接，因此中国在2020年开始，逐步通过试点项目，不断进行迭代与框架优化，形成一套完整的智慧城市运营服务平台。这项工作既要考虑到C端的客户体验，同时要考虑到B端客户的收益，以及能为政府侧提供何种解决方案与能力。

　　在项目建造的过程中，我们也在不断思考怎样去实现智能化和自动化，除了物联网，我们也在探索通过VR等技术去提升现场的安全、质量、效率等。其中我们有一个尝试，就是在工程师的头盔上安装一个摄像头，当他巡场的时候，就会通过摄像头将实景记录下来，形成三维的图，那么通过对不同时期的图进行对比，就能看出整个项目的进展。

　　另外一个我们非常关注的部分就是如何提升供应链的效率，客观来说，地产行业的生产建造过程中的数字化水平非常低，其中也有很多原因，第一过去业务本身盈利较高，不需要做过多考虑；第二劳动力成本尚可接受，能够去延续业务的发展。未来的情况可能会发生很大变化，如何通过技术手段去提升地产行业的智能化水平，值得各位同仁一起探索。

　　以上就是我的分享内容，谢谢大家！

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