【曝】头部房企房企碧桂园、、融创组织变革调整！规模向上职权向下？

　　千亿之后，如何实现组织庞大而决策依旧高效？如何保障快速扩张而人才梯队充足？如何充分激发一线活力且风险可控？　　碧桂园总裁莫斌在5月份的集团管理会上称，所有改革，如果项目上没有感知，

　　千亿之后，如何实现组织庞大而决策依旧高效？如何保障快速扩张而人才梯队充足？如何充分激发一线活力且风险可控？

　　碧桂园总裁莫斌在5月份的集团管理会上称，所有改革，如果项目上没有感知，那都是失败的。

　　龙湖1个月以前的高层会上才讨论将“中台”下辖的各城市公司成本管理端口归还给各城市公司。

　　旭辉集团董事长林中早些时候在解释旭辉“集团平台-区域小集团-项目集群”三级管理体系时称“除了投资的经营决策放在集团外，其他权限全部给了区域集团总部”。

　　正荣去年底提出“精总部、强区域”的6字方针，快速做大做强区域公司。

　　去年底将集团总部整合为三大中心，各中心相互支持，各城市公司负责作战。

　　中梁作为千亿阵营的新兵，在奔千亿路上一直强调精总部、强一线、小组织。

　　 ……

　　让前台听得见炮火的一线作战组织高效决策（引导精准打击），中台组织负责标准建设、解决方案全方位赋能（提供充足弹药），后台组织精英治理、判断形势、把舵战略方向（保障组织不偏航），是企业规模扩大之后的大概率选择，而对于步入千亿规模的房企而言，往往始于如下关注点：

　　千亿之后，如何实现组织庞大而决策依旧高效？如何保障快速扩张而人才梯队充足？如何充分激发一线活力且风险可控？

　　上述问题是千亿级企业在规模扩张到一定程度后组织发展的三大痛点，也是其可持续发展的支点。

　　激活区域，

　　分级授权与风险规避

　　从当前的趋势来看，集团将越来越成为一个资源配置平台，而对于授权而言，整体目标是打造最强一线。毕竟，仗是一线去打，一线不强则总部无法实现经营目标。

　　 1.明确标准：贴近一线，明确授权标准

　　授权大小和是否充分决定了组织能不能跑起来，授权程度与组织能力状况、业务及管理标准化水平等息息相关。

　　按照对一线授权的生命周期，授权可以分为起步、成长、成熟三个阶段，成熟阶段是企业的最终目标，这个阶段一线有授权、有能力，即“最强一线，所向披靡”，现在行业中很多千亿企业的大区或者区域集团就属于这个阶段。

　　图片来源：赛普咨询

　　虽然不同企业有不同的倾向和做法，但授权的前提是标准的建立与明确。

　　在旭辉林中看来，未来旭辉更像是一个协会，各个区域集团是一个俱乐部，而各个职能部门负责制定内部的游戏规则，比如集团会做一个项目总协会，对每一个项目总进行评级和培训，来实现项目的正常运营。

　　而对于保利而言，旗下300亿规模的公司相对较少，管理能力差异比较大，因而以平台本级为管理主体，内部管理逐步推行项目制，下放职能。

　　融创的狼性文化之下一切以营销为主导，授权力度也很大，部分区域集团的项目总有充分的权力空间，人事任免和方案审批都非常高效，唯业绩论英雄，每月考核都会形成职位的变动。

　　金地调整组织架构后符合条件的城市公司“可直接拿地”，提高其经营自主权，已深耕城市可根据条件和需要设立总监职位、推行片区制、成立新业务部门，同时并通过“一票否决权”和“结果触发机制”来实现集团对权力收放自如。例如城市公司如果当年没有拿地，或是没有达到既定的销售、利润或运营计划目标等，城市公司管理层将面临降薪、降级乃至就地免职等处罚。

　　阳光城在年度股东大会上做一项议案时，董事局会提请公司股东大会批准，授权经营班子在单笔金额不超过净资产的额度内全权参与和处理土地或项目竞买的有关事宜，经营班子在授权范围内快速决策。地区公司与总部是前后关系，不是上下关系。

　　 2.分级授权：能力评价与能力培养

　　是否符合授权标准，关键还看一线能力。那么，如何实现授权与能力的平衡？

　　首先，意识上坚定授权，强化监控。例如阳光城坚持顶层设计的先进性，包括精英治理，找80分位人才/合伙人，敢用敢辞，能上能下，充分授权的同时有效监督。

　　其次，方法上充分赋能，做好能力评价。例如碧桂园建立各专业条线能力评估标准，以推动专业条线评估和发现各区域组织能力弱项，指出区域各专业条线的短板，形成区域组织能力分布地图，将区域分为9+X、一级、非一级等，以此为基础向区域赋能和分级授权，让区域具备当家作主的能力。

　　图片来源：赛普咨询

　　再次，强化能力培养，实现人才持续供给。例如旭辉通过人才引进及人才培养，内外联动，打造了健康、向上、流动的人才体系。一方面通过重金挖掘业内顶尖人才带领塑造旭辉团队，另一方面打造“旭日生”、“皓月生”两大管培生体系，吸引应届毕业生长期扎根。

　　图片来源：赛普咨询

　　又如碧桂园一体化的人才培养机制，加强内部人才培养，即使已经在碧桂园工作十几年也要回炉重造。碧桂园2010-2015年通过领导力发展项目输出区域总裁14名，晋升为项目总经理/总部部门副总以上级别管理人员339人，所有区域总全部完成涅槃计划（2018年新晋区域总均为“全球领袖计划”成员）。所有项目总都需要经过7周封闭培训。

　　图片来源：赛普咨询