地产后千亿时代 “再造一个地产”

　　12月中旬，海南岛热浪袭人，地产的第四个旅游地产项目成功落子三亚。在这一项目的奠基仪式上，集团表现出少有的高调， 高管悉数到场，包括名誉董事长贺平。地产董事长宋广菊更

地产后千亿时代 “再造一个地产”

　　12月中旬，海南岛热浪袭人，地产的第四个旅游地产项目成功落子三亚。在这一项目的奠基仪式上，集团表现出少有的高调， 高管悉数到场，包括名誉董事长贺平。地产董事长宋广菊更在仪式上表示，今年的销售业绩有望过千亿。

　　4天之后的12月20日晚间，在被戏称为“ 末日”的前夜，地产广东分公司董事长余英兴奋地发了一条微博，称地产2012年营业额约1000亿。“这就是管理团队奉献给广大 者的经营业绩。打造中国地产长城，我们做到了！”

　　央企终于成为万科后第二家千亿房企，调控之年，的业绩不减反增，大象起舞背后隐藏着怎样的逻辑，千亿再向何处去？

　　DNA

　　从“成长型企业”到地产龙头，地产只用了4年。

　　2008年，宋广菊在地产内部会议上称，地产的定位仍是一家“成长型企业”。当年，地产总销售额约为205亿元。此后三年，其销售额几乎以每年200亿元的速度增长， 2009年约434亿，2010年约662亿，2011年约732亿，直至今年突破千亿。

　　不少评论人认为，是的央企身份造就了千亿房企。“在调控下为什么增长这么快？就是因为它有境外融资！”工商联房地产商会副会长、华远地产董事长任志强对《财经国家周刊》说：“凡是现在你看到增长 快的，都是在境外获取了融资条件的，连万科都逼得没办法了，跑到香港去收了个壳公司，它只能说明民企的融资环境越来越恶化。”

　　任志强表示，中冶、中铁建和中国建筑三大央企曾一次性融资达1200亿，“而解决好社会融资的自由度，是 民企共同发展的基础。”

　　2010年，集团旗下另一地产平台置业（00119.HK）曾闪电配股集资超过30亿元；2011年，地产也以保障房建设名义发债40亿。

　　“央企背靠政府，抗风险能力强，尤其融资成本方面有巨大 。而且作为大企业，内部有资金腾挪空间。”陈啸天说。

　　广东董事长余英在谈及广州分公司的200亿业绩时称“央企身份使拥有强大的执行力”。

　　同为央企，为什么是脱颖而出？陈啸天认为，央企的壳在逆市中给以很好的保护，但同时它的运作效率不比民企逊色。“在央企的壳下面，有一颗市场化的芯。”

　　融创中国董事长孙宏斌也对《财经国家周刊》表达过相同观点，“成本控制得 好。”孙说。融创中国今年9月份曾与联合竞标北京万柳地块， 终因价格超出预算而放弃，正是从这次合作中，孙发现并非一味财大气粗。“有很多值得我们学习的方面。”

　　熟悉的分析师称，除了成本控制之外，地产对市场形势的把握也比较到位。“比如2008年很多企业都在观望，不敢拿地，而它拿了 多的廉价土地。这一批土地客观上奠定了未来3-4年客观成长的基础。因为没有地什么都是白费的。”

　　这种把握不仅在宏观战略，也 到项目销售。广州公司销售过200亿以及北京公司在7月份就完成全年销售目标，都证明低价走量策略的合理。

　　陈啸天告诉《财经国家周刊》，地产从前年开始，每年1月1号就开始启动性的销售。“我们印象中往往认为国企反应很迟钝，但地产的市场化运营是 到位的，很典型的一个例子是，从年初干到年尾，季节化经营已经极大弱化掉了。”

　　再造一个地产

　　12月底，万科执行副总裁、广深区域总经理唐激扬在微博上感慨，本以为今年年末会很轻松，未曾想是个多事之秋。广东公司董事长余英评论不无调侃地说，“就在你后面，步步紧逼天天追着你们，让你 也别想休息。”

　　说出这句话时，刚刚与万科一样步入后千亿时代。两家房企的职业经理人密切交流之间，万科的前车之辙无疑给后来者以种种启示。

　　地产董事长宋广菊在过千亿后说，“从来没说过要超越万科，我们所要做的是向万科和中海学习。”谦辞背后，同比增速已经超过36%，同时已经确定要在未来几年保持20%到30%的增长速度。

　　2010年，万科销售过千亿后，董事长 石公开称，万科要控制扩张速度，来年销售额要控制在1400亿以内。2011年，在有意控制下，万科销售额为1215亿元。

　　作为探路者，万科内部对于扩张速度并未达成共识， 石与郁亮尚有分歧。但并不存在这一问题。其对于速度与规模的要求已经毫不掩饰。“的中长期战略规划是：三到五年再造一个地产。”余英说。

　　12月21日晚间，销售额过千亿的当夜，一名微博用户不无惆怅地说：2008年地产的股价是70元左右(小区网 论坛)，2012年是12元左右。

　　谈及 ，华远地产董事长任志强很自得。华远地产尽管在销售额上排在七十名左右，“但净资产 率可能排在前十，累计分红十几个亿了”。

　　这些似乎不是 关心的问题，更迫切的是后千亿时代的高速扩张将遭遇怎样的挑战。

　　陈啸天表示，地产作为央企，宏观面变动对它也产生更大影响。“比如现在讨论的国进民退是否还要进行，民企对此有很多非议。当然这些是超出企业考虑范畴的东西。”

　　陈认为如果仅从企业层面考虑，则面临价值观再造。

　　按照陈啸天的研究，从行业分析角度看，低于100亿的企业发展到100亿，它的发展是机遇型。“比如星河湾，只要拿好两块地，搞定两个项目就能做到100个亿。”从100亿到300亿是专业型，体现在产品的可复制性，比如金地和当初的万科。

　　从300亿到500亿主要解决的是区域化管理问题。“这个时候产品不应该再出问题，企业考虑的是怎样让区域可复制，比如之前在长三角，现在我要进入环渤海或者华南。”

　　从500亿到1000亿，更多是财务问题，现金流能不能保证不出问题，融资渠道是否畅通。这时的企业追求的不是利润 化，而是现金流的稳定，这类企业普遍是以规模为主，利润已经放到第二位。

　　“在千亿之前的种种表现，也在印证此观点。” “价值观可以分拆，对内是企业文化，这时候专业能力、融资能力和管理能力都解决了，更多是员工的能动性怎么样？对外是企业的品牌。哪个环节稍微出了问题，就会伤害到整个企业 项目和人。”陈啸天说。

　　个进入千亿俱乐部的万科，正如履薄冰地走在这一阶段。2012年万科的安信毒地板事件对万科造成一定程度的杀伤，直接体现在销售数字和股价上。

　　任志强对《财经国家周刊》记者分析，过千亿后如何发展，要看它资本和管理能力能否跟得上。“如果只有资本，但管理能力跟不上，它也不敢迅速扩张。资本和管理能力是对应的。”

　　对多数房企而言，资金、土地和管理能力是 的三个制约，但对于拥有境外融资渠道，同时在土地获取能力上高人一筹的而言，管理能力，比如说人才培养和流失，才是更严峻的挑战。

　　在任志强看来，万科2011年流失大量高管并非偶然。“万科也在扩张，也想快，但快不了。它的人员流失很严重。当别人快的时候，你的人才就保不住了。”

　　任的好朋友潘石屹刚刚从华远地产挖人，但任并不生气。“没办法我就挖它和万科的人，这是一个互相挖的过程。人员队伍在短期之内，靠自己培养不可能跟上。”

　　业绩高速增长，薪酬是否水涨船高，余英对这个问题的回答是，“奖金几乎不变，因为我们是央企。”固化的薪酬体系对的人才管理产生何种影响，尚待时间检验。

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