拆分15个区域 下辖区域数量由47个增至73个

　　房地产行业的竞争丛林中，唯一的不变就是变。房企面对复杂的环境，往往在组织架构的调整中，改变他们的应对姿态；从而提高执行效率，既能听得见一线的炮声，又能总览全局、谋篇布局。 　　据乐居财经不完

拆分15个区域 下辖区域数量由47个增至73个

　　房地产行业的竞争丛林中，唯一的不变就是变。房企面对复杂的环境，往往在组织架构的调整中，改变他们的应对姿态；从而提高执行效率，既能听得见一线的炮声，又能总览全局、谋篇布局。

　　据乐居财经不完全统计，2019年以来，涉及组织架构调整的房企多达十余家，且呈现逐渐增多的趋势。其中，龙头房企，就进行过多次“变阵”，受到业内的高度关注。

　　据接近人士最新消息，近日再次对区域组织架构，做出大规模调整。

　　此轮调整共涉及到21个区域，其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分，拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更。调整后，下辖区域数量由此前的47个增至73个。

　　这是自去年以来，一系列调整的最新延续，目的还是在于适应市场变化、推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一，从而更好地深耕三四五线市场，提升全周期竞争力，保持发展活力。

　　变阵“分与合”的内里乾坤

　　截至2019年末，在内地已签约或摘牌的项目，达到2512个，分布于31个省、自治区、直辖市的282个地级市，总计覆盖1299个区、县。庞大的储备，之所以能够有序的周转，其背后的支撑点，是合理的组织架构。

　　在近日的调整之前，自去年以来，至少先后实施了6次比较大的组织架构调整。这些调整，都是围绕着“合并”而进行的。也即，主要将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合。

　　比如，去年6月，原环京5区域合并成立新的北京区域、京东北区域；今年3月，原京东北区域再次并入天津区域。

　　而3月末，在广东范围内的区域调整中，区域总数则从13个减少为6个。其中原广州区域、清远区域、韶关区域并入广清区域，原深圳区域并入莞深区域，原肇庆区域并入佛肇区域等。

　　被合并的区域，无论在项目数量、管理半径，还是业绩规模上都是偏小的；而整合之后每个区域公司面对的市场容量都在1500亿以上，这更有利于资源的优化配置，提升效能。

　　反观最近的架构调整，则更注重于对规模较大的区域，进行“拆分”。

　　如原来的沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等区域，管辖项目动辄上百个，基本覆盖所在省份所有地市，年销售规模都在300-800亿元之间，任何一个都相当于一个中等偏上房企的规模，堪称一个个“小”，这次均进行了裂变细分。

　　原沪苏区域、湖南区域都是当地市场的“巨头”，保持着很高的市场占有率。此次拆分，前者分为沪苏、南通、苏中、苏北4个区域；后者也同样一分为四。

　　从中可以看出，的组织架构调整，并不是盲目进行，指哪打哪，而是围绕着“适中”的原则，根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、运营团队的综合能力水平而定，大则分之，小则补之。

　　去年，实现营收4859.1亿元，同比增长28.2%；净利润612.0亿元，同比增长26.1%；股东应占核心净利润约401.2亿元，同比增长17.6%。各项指标的稳步增长，足见其调整的成色充足。

　　企业与人才相辅相成

　　创始人杨国强曾多次强调，昨天的成绩不算什么，世界永远都在变，永远都要努力才是。“唯一不变的是永远都在变。”多年来，他在应对变化的过程中，都极其注重人才的培养。

　　他曾回忆说，“公司从创业7个人，到现在包括逾千名博士在内的十多万人，前进的道路上，我幸与优秀的人同行。”

　　如今，的人才培养计划，已培养出超过34名区域总裁/副总裁；集团副总裁级核心管理团队成员稳定，平均年龄46岁，人才竞争力历经周期考验。

　　此次区域的合并、拆分，也必然伴随着一批关键人员的重新安排。

　　在今年3月集团高层管理会议上，总裁莫斌就强调了“1+3”、丛林生态、纵向轮岗、创造价值等关键词，他表示：“公司永远在进步，不同阶段有不同的调整。希望这种锻炼激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值”。

　　换而言之，在持续的调整变化中，人会不断得到锻炼、成长，而他们反过来也会促进企业、组织的发展。

　　随着在全国的业务开展快速成长，这批人才积累了丰富的项目操盘经验和经营能力。他们能够在的架构调整中，继续发光发热，迅速产生“化学反应”，促进新的架构更快地落定、运转。

　　目前，城镇化的红利仍在持续、三四线城市还有很大的上行空间，继续遵循“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的战略布局。而根据区域具体情况适时调整，将不断提升其投资拓展、经营管理的精细化程度。

　　这也是“全周期竞争力”的重要体现。