18年后，完成深度机构化的转身

　　本文来源：时代财经 作者：沈卓玄 　　过去40多年，中国民营企业完成了从少到多、从小到大、从弱到强的转变，如今数量庞大的民营企业正式进入史上首次大规模交接班的浪潮。 　　国家市场监督管

18年后，完成深度机构化的转身

　　本文来源：时代财经 作者：沈卓玄

　　过去40多年，中国民营企业完成了从少到多、从小到大、从弱到强的转变，如今数量庞大的民营企业正式进入史上首次大规模交接班的浪潮。

　　国家市场监督管理总局的数据显示，截至2022年8月底，中国民营企业的数量已增长到4700多万户。人才队伍是企业实现可持续发展的关键要素之一，创始人是团队的灵魂人物，然而再伟大的创始人也无法逃脱生老病死的宿命，企业终有一天必须面对传承的问题。清华大学全球家族企业研究中心预计，中国85%以上的民营企业都是家族企业，预计将在未来10-20年间完成代际传承。

　　近日，TOP10房企集团创始人吴亚军辞任董事会主席，接班人并非吴亚军的子女或亲属，而是管培生出身的80后职业经理人陈序平。作为一个普世性难题，民营企业的传承及发展又一次引起热议。

　　知名咨询机构麦肯锡在多年前的一份报告中指出，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中，约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

　　“富不过三代”是一句中国俗语，展示了一种常见的社会现象，也是家族企业常见的经营困境，商业历史上“家族企业在传承过程中走向衰落”的案例数不胜数，而此时中国民营经济的发展才经历了一代人，可供创一代们借鉴的本土成功案例并不多。

　　当创始人不可避免地老去，家族企业应该采用什么样的传承模式，才能让企业稳步发展的同时实现家族财富的永续，避免创业成果在守业阶段逐渐走向衰落？

　　职业经理人接班从目前已有的实践来看，中国民营企业常见的传承模式有两种，一种是家族式继承，一般由创始人子女接班，另一种则是启用职业经理人。就房地产行业而言，并非第一家进行交接班的民营房企，家族式继承和职业经理人接班也是房企们的两种主要传承模式。

　　近几年，碧桂园、新城控股、世茂、蓝光发展、佳兆业、合生创展和祥生控股的“二代”陆续走向前台，进入接班状态。

　　尽管家族式继承是包括房企在内的大多数民营企业的首选，但仍有少数公司尝试把公司交由职业经理人来打理。实际上，为了摆脱家族企业管理的弊病，越多越多的大型上市民企选择了职业经理人接班。

　　这种模式在民营企业中最为典型的案例之一是美的集团，而房地产行业中最为知名的莫过于万科。

　　在集团于10月30日召开的投资者电话会议上，辞任后的吴亚军以创始人的身份与投资者进行沟通，她透露，过去三年一直在安排能够接班的人选，之所以选择交给职业经理人，是受到美的集团创始人何享健将企业交给方洪波一事的启发。

　　“我去美的见到方洪波和何享健，本来是去学习企业数字化，但跟他们深聊的时候，观察到他们两个人的互动形式非常好，而且我觉得他们互相尊重和欣赏，这种状态是非常好的，企业做得也是非常好的”。

　　美的集团被视为中国民营企业最为成功的接班案例之一。2012年8月，时年 70岁的美的集团创始人何享健辞去美的集团董事长一职，偌大的家电帝国并没有交给独子何剑锋，而是由职业经理人方洪波接棒。方洪波出任董事长10年后的2021年，美的集团实现营业总收入3434亿元，实现净利润290亿元，而2012年美的集团的营收和净利润分别为1027亿元和61.4亿元。

　　“当时因为何享健没有把公司交给自己家人，而是交给了一个职业经理人，这件事在行业内还是议论纷纷的，我也关注到这个事情。没想到这么发展下来，美的的状况更好，干得更漂亮”，吴亚军称，自己由此认定美的集团的交班模式也是的交班模式，“我觉得一定要做成这个样子”。

　　对职业经纪人接班模式的肯定，一方面是成功案例提供了信心，另一方面源于创始人吴亚军的内心一直对企业“家族化”保持着高度警惕。

　　实际上，不少民营企业都是由家族企业发展而来，也不例外，在1993年创立之初，便是一家十分典型的家族企业。然而，事实证明随着市场变革速度加快、企业之间的竞争加剧，完全由家族控制和管理的弊端越来越明显，血亲关系往往会使得企业领导者在管理企业时处于两难境地，对外部人才的天然性排斥也严重限制了企业的长远发展。此外，权力高度集中约束了决策科学性。

　　吴亚军曾表示，她希望真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。在她看来，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。

　　随着陈序平升任董事长，意味着的职业经理人团队自我造血能力业已经成型，而成为房地产中率先实现职业经理人管理公司的企业之一。

　　去家族化的十八年不过，去家族化的成果并非一蹴而就，由于吴亚军对企业“家族化”的警惕心，“去家族化”和“培养职业经理人”贯穿集团发展的全过程。

　　很早就把人才发展放在战略地位，早在2004年，便启动第一届仕官生招聘，这是一套面向优秀高校毕业生的人才培养体系，从设立之初便秉持精英招聘的理念，从国内外最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。通过仕官生制度，不断为公司输送优秀中高级管理人才，完成内部管理人才的自我输血，从机制上解决了人才焦虑问题。

　　接任董事会主席的陈序平便是仕官生出身的职业经理人。这位80后管理者于2008年毕业于清华大学土木工程专业，并取得硕士学位，同年以“仕官生”的身份加入集团，历任工程经理、项目经理、地区公司总经理及集团地产航道总经理。

　　吴亚军称其对陈序平的关注长达十多年之久，“他（指陈序平）在做项目总的时候我就跟他深度交流过，我觉得他从投入度、从对的忠诚度和商业思路上是一个可造之才”。

　　在内部，有不少像陈序平这样的仕官生从业务一线走向地区和集团管理团队。根据集团的数据，经过多年积累和沉淀，不少80后仕官生（仕官生2.0）等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队。截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在中层管理者中已近200人，高管团队中占比更高达20%。

　　搭建人才培养体系的同时，也在一步一步地淡化家族企业色彩。2009年，上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启“去家族化”的第一步。2011年进一步去家族化，龙董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职，职业经理人邵明晓继任。

　　在邵明晓担任CEO的十年间，的地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元，市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。因为出色的职业成就，邵明晓于2020年、2021年连续两年入选福布斯中国最佳CEO榜，这是地产行业唯一入选的CEO。

　　现代企业管理专家认为，当公司发展到一定的规模，就必须通过现代管理机制，用标准化的程序，让一批职业经理人来为之奋斗，并逐步削弱创始人对公司的影响力，只有这样，公司才能进一步壮大。

　　而吴亚军认为深度机构化组织的特征之一是不依赖于创始人和精英，这也就意味着在她的理念中，仅仅依赖少数几个人的能力并不足以支撑的长远发展。2017年，推行合伙人制度，通过合伙人制度，越来越多的人才分享发展红利，精神激励的作用也使得人才更愿意在这个平台上实现职业抱负，为打造长期稳定的职业经理人团队做好有力铺垫。

　　据了解，合伙人整体结构分四层，即永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人和正式合伙人，第一批已经确认的合伙人共计103人，其中，永久合伙人为前任CEO邵明晓，长期合伙人12个，高级合伙人30个，正式合伙人60个。